– попытаться дифференцировать компанию на основе более тонкой сегментации рынка;

– разработать технологические инновации и получить доступ к уникальным ресурсам, которые дадут возможность радикально снизить издержки и цены таким образом, что конкуренты не выдержат давления и покинут рынок.

В любом случае ценовая война как затяжное явление оказывается злом для всех участников рынка.

Как уже было отмечено, существует множество способов борьбы с ценовой войной. Например, можно создать эксклюзив – в этом случае ценовая конкуренция невозможна в принципе. Также можно применить методику запутывания клиента. Так действуют, например, сотовые операторы – изучая тарифные планы, потребитель не может их сравнить. Конечная стоимость услуг состоит из абонентской платы, платы за разговоры внутри сети и с другими мобильными номерами, роуминга и т. п. Таким образом, ценовая война не возникает, так как цены невозможно сопоставить.

Можно найти достойную аргументацию высокой цены на товары и услуги компании. Фирма заявляет несколько более высокую цену, чем конкуренты, но при этом предлагает клиентам реальное отличие своих товаров или услуг от альтернативных предложений. Цена – важный, но не единственный атрибут товара. Поэтому можно привлечь внимание потребителя к положительному отличию товаров или услуг компании, отодвинув, таким образом, цену на второй план. Менять аргументацию можно с помощью таких методов стратегического маркетинга, как маркетинговые войны, подразделяющиеся на так называемые “фланговые” и «партизанские2:

– с точки зрения «фланговых» войн, фирма должна предложить товар, который изменит выбор покупателей в ее пользу;

– для применения стратегии «партизанской» войны фирме необходимо найти сегмент, на который никто не претендует.

Некоторые правила, связанные с ценовыми войнами, заключаются в нижеследующем:

– не надо снижать цены только потому, что так поступают все вокруг, но и недопустимо игнорирование имеющих место реалий. Чаще всего первыми о падении цен узнают от своих клиентов менеджеры по продажам – и сразу же идут к руководителю с предложением предпринять ответные шаги. Руководству первым делом следует проверить достоверность полученной информации. Например, можно задать клиенту вопрос о том какая компания и насколько снизила цены. Если клиент отказывается назвать конкурента, то такие сведения стоит считать недостоверными. Если же он называет фирму, необходимо продолжить выяснение истины. Для этого разумно побеседовать с другими клиентами, проанализировать динамику их закупок у вашей компании (не падает ли объём?). Также можно использовать методы конкурентной разведки. В данном случае – попытаться провести переговоры с клиентом от имени вымышленной компании. Если информация подтвердится, то сначала руководителю стоит попытаться использовать методы, предложенные в этой статье. Если они не сработают, придется снизить цену;

– к снижению цен подходить необходимо творчески. В качестве одной из рабочих идей можно предложить «асимметричность» – фирма снижает цену не на тот же товар, что конкурент, а на тот, который приносит ему максимальную прибыль и таким образом наносит удар по источнику финансового благополучия конкурента и вынуждает его задуматься о целесообразности продолжения ценовой войны;

– любая распродажа должна иметь причину и быть ограничена во времени. Если это не выполняется, клиенты начинают воспринимать заниженную цену не как временную, а как постоянную. Впоследствии будет крайне сложно ее повысить;

– снижать цены можно только на зрелом рынке, но в ситуации, когда не устоялся круг поставщиков, покупателей, а главное – каналы распространения информации между ними. В таких условиях снижение цены вдвойне неразумно поскольку потребители просто не узнают своевременно об акции;

– необходимо убедиться в получении выгоды конечным пользователем, что возможно далеко не всегда. Однако в любом случае необходимо приложить максимум усилий к тому, чтобы ценовая скидка не оседала у посредника – т. е. внутри канала распределения. Она должна тратиться на увеличение объема закупок путем привлечения новых клиентов или увеличения продаж существующим. Иными словами, надо добиться такого положения, чтобы посредник работал не «с прибыли», а «с оборота».

Если цена на рынке устойчиво падает, то скорее всего придется ее снизить, но прежде надо попытаться реализовать с клиентами вариант, при котором при неизменности сумм сделок количество товара будет увеличиваться – в таком случае удастся увеличить объем продаж в целом по компании и улучшить структуру продаж клиенту.

Избежать ценовых войн также можно несколькими способами. Можно, например, сотрудничать с конкурентами. Это, конечно наименее затратный способ, но он не всегда может быть применен на практике. Чем больше соперников на рынке, тем проще конкурировать. Но если один из конкурентов начинает немного опережать остальных, то это сделать будет труднее. А вот когда один из лидеров явно доминирует на рынке, то для того чтобы объединиться против него, прийти к согласию другим соперникам будет легче.

Если в отрасли наблюдается рост, то есть шанс договориться с конкурентами о сотрудничестве.

Фирма может активизировать конкурентную борьбу путем предложения новых видов товаров и услуг. Но и конкурентам легче и быстрее повторить именно эту область инновации, в связи с чем не следует делать ее единственным направлением в тактике. Технологию производства, а также стратегию технического развития повторить гораздо сложнее, поскольку на это требуется больше времени. Сложнее всего повторить маркетинг, культуру и философию это прививается годами и даже десятилетиями.

Для успешного развития бизнеса компании необходимо разработать оптимальную стратегию конкуренции, подходящую ей в конкретных условиях. Конкурировать можно либо по всему рынку в целом, либо в какой-то его отдельно взятой нише. Если выбирается весь рынок, то здесь возможно два варианта конкуренции:

– стать ценовым лидером, то есть предоставить клиентам самые низкие цены. Стратегия лидерства требует от компании соблюдения нескольких условий, как то:

– особой культуры организации, исключающей затраты (экономичные офисы, ограниченные выплаты персоналу);

– нетерпимости к любым затратам, а также непрерывному за ними контролю.

Основная цель такой стратегии заключается в снижении издержек как средства установления впоследствии наиболее низких цен на свою продукцию;

– выделиться в сознании клиента чем-то уникальным. Этот вариант подходит для тех компаний, которые продают товар или предоставляют услуги по более высокой цене. В этом случае компания должна привлечь клиента чем-то другим, чтобы он согласился покупать товар по предложенной цене. Например, фирма может предложить более высокое качество, сервис, обслуживание, либо выделиться особым имиджем подачи товара.

Стратегия дифференцирования основана на техническом превосходстве, качестве товаров (работа, услуги), комплексном обслуживании клиентов. К тому же менеджмент компании должен создать в сознании потребителя впечатление, что ценность своего изделия выше, чем ценность аналогичной продукции у компаний-конкурентов. В целом можно охарактеризовать этот вариант как вариант качества и ориентации на потребителя.

Нередко бывает целесообразным лидировать по какой-то одной характеристике. Например, фирма-поставщик должна определиться, чем она будет отличаться от своих конкурентов: либо тем, что на ее складе самый большой ассортимент товаров, либо тем, что она осуществляет самую оперативную доставку товаров. Отличаться может и товар, и некоторые другие подходы.

Что касается конкуренции в отдельно взятой нише, то она основана обычно на двух факторах: либо у фирмы более низкие затраты, чем у соперников, либо она предлагает что-то отличное в своих услугах и товарах.

В отношении ценовой конкуренции представляется целесообразным:

– создать систему скидок;

– разделить продукт и услугу;