Тем ни менее в любой компании, в её структурных подразделениях, в том или ином виде по существу присутствуют некоторые элементы БР – логистики, аналитики, менеджеры по продажам, маркетологи и др. собирают в процессе исполнения своих основных обязанностей вольно или невольно (что встречается чаще) информацию о конкурентах, партнерах, клиентах и т. д. Однако полученным в процессе предпринимательской деятельности сведениям разведывательного характера в большинстве случаев не придается должного значения – некому это делать. Кстати, как ни парадоксально это может показаться на первый взгляд, существенной информацией в этом плане обладает бухгалтерия любой компании поскольку на основе поступающих в нее финансовых документов сторонних организаций возможны выводы о их финансовом состоянии, имеющих место финансовых потоках и их тенденции. Однако в целом такие сведения разрознены, не систематизированы и не проанализированы, если ими и пользуется, то только в целях исполнения функций в конкретном подразделении, хотя они могут быть важны и для других подразделений и для руководства компании. Поэтому организация упорядоченного сбора и обработки развединформации на постоянной основе поможет заложить фундамент службы БР. Разумеется, для этого прежде всего очень важно правильно подобрать организатора-координатора БР в компании. Причем по понятным причинам это не должен быть специалист в сфере обеспечения безопасности, даже если речь идет о финансовой безопасности.

Поскольку данные БР в первую очередь нужны для стратегического планирования, то в большинстве случаев специалисты по конкурентной разведке должны действовать во взаимодействии с маркетингами, поскольку именно они занимаются разработкой и курированием рыночных стратегий.

Принято считать, что если компания ставит своей цель поглотить конкурентов или планирует действия, направленные на ослабление их позиций, то БР необходимо организовывать в виде отдельной самостоятельной службы, а в иных случаях эти функции можно возложить на подразделение маркетинга. Однако такой подход представляет собой серьезную ошибку уже хотя бы потому, что несвойственным функциям, тем более полученным в нагрузку к основным, любое подразделение прежде всего в лице своих руководителей и главных специалистов будет относиться именно как к обузе, от которой желательно любым способом и поскорее избавиться, даже если для этого потребуется загубить важный для компании в целом проект – в бизнесе особенно недопустимо недооценивать человеческий фактор. Вместе с тем, изначально выделять подразделение (службу) для БР нецелесообразно в силу того, что руководители российских компаний далеко не всегда четко представляют себе цели, задачи и практические выгоды конкурентной разведки и как уже отмечалось выше не видят разницы между ней и обеспечением безопасности. Поэтому начинать лучше с создания своего рода «фундамента» и инфраструктуры для ведения БР на постоянной основе. Дальнейшее будет во многом зависеть от организатора-координатора БР. Именно поэтому это должен быть не бывший оперативный сотрудник милиции или иной спецслужбы, а хотя бы математик по базовому образованию. Фундамент БР включает три функциональных блока:

– сбор информации;

– создание корпоративного хранилища данных (информации, разведсведений, прогнозов, результатов проектов БР);

– планирование и аналитика разведывательных процессов.

Куратором БР должен стать генеральный директор или как минимум его первый заместитель. Этому обстоятельству, кстати, в российских компаниях также не придается должного значения. Достаточно сказать, что и подразделения собственной безопасности нередко курируют не первые лица компаний, а те же, кого возложено кураторство решения общехозяйственных вопросов. Надо четко себе представлять, что именно руководитель компании должен ставить основные задачи БР и первым получать результаты. Если БР не позволяет взглянуть на компанию как бы сверху и одновременно со стороны, то она ничего не стоит в функциональном плане, тогда как кроме всего прочего должна выявлять узкие места, внутренние напряжения и недостатки в работе структурных подразделений компании. Поэтому подчинение БР любому из них только внесет субъективизм в результаты работы и не даст нужного эффекта. Эффективность БР достигается только при получении неискаженных, независимых результатов, которые, разумеется, не могут устроить абсолютно всех. Кроме того БР дает всей компании новые знания, которые должны как минимум распространяться в организации в части, касающейся исполнения функциональных обязанностей работниками и руководителями. Начальники различных уровней и рядовые работники неизбежно отнесутся с неприятием и непониманием к нововведению именно в силу возложенных на БР задач. Поэтому поддержка внедрения БР со стороны куратора, особенно вначале, имеет большое значение для успеха БР в компании.

Прежде, чем начинать охотиться за информацией, необходимо четко и ясно определить, какой именно информационный массив интересует, какая информация, в каком виде и объеме необходима для принятия того или иного управленческого решения и необходима ли она вообще.

На первых этапах становления команда вместе с организатором-координатором БР может состоять из одного-двух человек. Ими могут стать как новые лица, принятые специально на вновь созданные рабочие места, так и перемещенные на эти должности из числа уже работающих в компании. Нецелесообразно функции по БР возлагать в нагрузку к уже имеющимся функциям иного рода – ничего эффективного и рационального из этого не получится и лучше вообще не начинать. При успешном внедрении и развитии конкурентной разведки, в зависимости от масштабов компании, состав команды БР может варьироваться. Вначале следует определить ключевые темы и приоритеты БР, выявить и сконцентрировать в единой структуре все уже имеющиеся в компании данные, информацию, разведсведения. Для этого организатору-координатору БР важно установить полноценный диалог с высшим руководством компании, чтобы быть в курсе существующих проблем, а не угадывать их. Руководство компании и начальники подразделений должны направлять свои запросы на получение тех или иных сведений организатору-координатору БР. Это в свою очередь позволит определить основных пользователей результатами конкурентной разведки. Помимо запросов руководства работники БР должны выполнять проекты и по собственной инициативе.

Наиболее важным и сложным элементом в БР является элемент анализа. На первых этапах для него можно привлекать руководителей подразделений, а при необходимости – сторонних специалистов, занимающихся мониторингом отрасли, научно-исследовательские учреждения и т. п. На этих же этапах необходимо отслеживать внешнюю ситуацию и регулярно сообщать новости основным пользователям.

Это требуется для того, чтобы исключить неожиданности для руководства компании. В тех же целях можно, в частности, готовить периодический выпуск информационного бюллетеня БР на основе материалов СМИ, итогов профильных конференций, семинаров, документов госорганов и т. п. Параллельно с выполнением проектов БР необходимо создавать внутрикорпоративное хранилище данных БР. Сначала в нем можно максимально полно сконцентрировать информацию, разрозненную по подразделениям, и организовать ее пополнение новыми сведениями, а также распространение в соответствующей части по заинтересованным структурным подразделениям компании. Для этого, кстати, с успехом можно использовать возможности автоматизированной информационной системы, если таковая, конечно, имеется. Важно, чтобы процесс не превратился в заурядную пересылку распечаток по отделам. Хранилище данных можно рекомендовать выполнить в форме внутреннего специализированного сайта организации (подсайт в имеющемся сайте). При этом, конечно же, необходимо продумать систему разграничительного доступа к указанной системе в целях обеспечения безопасности.

Как и любой иной проект, проект внедрения БР должен начинаться с постановки задачи руководителем компании. Причем от того, насколько полно будет сформулирована конечная цель КР, зависит ее результативность.