Наира Сироян

«Мы же расширяемся. У нас теперь два вида бизнеса, можно сказать. Один – это бизнес старьевщика в чистом виде. Второй – это магазин культтоваров. Там и реконструкция с воссозданием, и творческий подход. Это такой торговый дом, где уже вещи после реставрации продаются. Мы сейчас озабочены тем, как бы расширить свои реставрационные мастерские, увеличить их количество. Это довольно трудно, учитывая, что реставраторы – народ капризный, принципиальный и вообще трудный, как и все творческие люди. Но вместе с тем – очень ценный и интересный. Так что мы четко видим цель. Собираем литературу, библиотеку реставрационных рецептов, все, что связано с историей реставрации, с ее теорией»

Александр Соколов

«Но и Pret a Manger свою идею заимствовал. В начале восьмидесятых супермаркет Walks Spencer начал делать сэндвичи, упаковывать их в прозрачную пленку и продавать на входе, где обычно лежит все самое свежее: цветы, фрукты, салаты, йогурты короткого хранения. Вообще, бизнес так устроен, что все друг у друга перенимают идеи. Трудно придумать что-то принципиально новое. Ну, может быть, какой-нибудь гравитационный двигатель. Но вот в смысле еды, услуг, которые людям оказываются на бытовом уровне -почти невозможно. Какая-то идея трансформируется, развивается, обрабатывается и т. д. Отличия есть, но принцип сохранен. Потому что принцип – это главное. Идея мини-супермаркета позволяет избежать очередей и позволяет человеку самому сделать выбор. Подходишь к нашим стеллажам и берешь, не теряя времени. Так уж устроено: человек никогда не считает времени, которое потратил на выбор еды, зато считает, как долго он стоит перед кассой и ждет»

Димитриос Сомовидис

«Всем известно, что мясокомбинаты выпускают пельмени как побочный продукт колбасного производства: из остатков и обрезков. Стоит такое мясо в два раза дешевле, чем первосортное. Но это не обман покупателя – это определено государственными и техническими условиями. Мы же никогда не занимались колбасой. В этом принципиальное отличие. Мы с самого начала создавали предприятие, которое собиралось выпускать полуфабрикаты, и пельмени в частности»

Сергей Шестаков

«Когда мы разрабатывали фирменный стиль, то копировали английский файт-клаб. Но потом бросили, потому что для российских условий их аморфная эстетика совершенно не подходит. Мы сделали ее, с одной стороны, жестче, а с другой – адаптировали под любовь русских „сделай мне красиво“. Гламур неизбежен, если среди наших рекламодателей такие известные модные марки, как Pal Zileri»

Глеб Яковлев

Глава третья

СХВАТКА С СОБАКОЙ БАСКЕРВИЛЕЙ

Когда Вам становится очень туго, и все оборачивается против Вас, и кажется, нет сил терпеть ни одной минуты больше, – ни за что не отступайте: именно в такие минуты наступает перелом в борьбе.

Г. Бичер-Стоу

Выбор ниши определяет характер долгосрочных взаимоотношений с потребителями и конкурентные правила игры, с которыми столкнется начинающий предприниматель. Но наивно думать, что удачное позиционирование раз и навсегда избавит от повседневных забот и хлопот. Раз уж ввязались в драку – «неожиданных вводных» будет выше крыши.

Все мерзопакостное многообразие наших серых будней с трудом поддается какой-либо классификации. Однако заглянем, не страшась, в трясину человеческих отношений, где силы зла властвуют безраздельно. Заглянем, не теряя при этом присущего нам оптимизма. Потому как без оптимизма в бизнесе никак нельзя. Вспоминается такое выражение: «Настоящий летчик-испытатель должен свободно летать на всем, что только может летать, и с некоторым трудом на том, что, вообще говоря, летать не может». Так и настоящий предприниматель обязан найти выход из любого затруднительного положения.

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ

Гениальных идей в нашей стране с избытком – исполнителей не хватает. Такова на– родная мудрость многих и многих предпринимателей. А с народной мудростью особо не поспоришь. Но куда подевались добросовестные наемные менеджеры? Может, их никогда и не было?

Причины оскудения человеческого потенциала – демографические, социальные. Пятнадцать лет непрерывных перемен не могли не сказаться. Дефицит предложения на рынке труда будет только усугубляться. Сегодня, по самым грубым прикидкам, из 20 миллионов трудоспособных мужчин миллион – в тюрьме, четыре – «под ружьем», пять – безработные, четыре – хронические алкоголики, еще миллион – наркоманы. Итог – минус 15 миллионов.

Так что малый и средний бизнес, а заодно и большой, придется поднимать по всей необъятной Руси-матушке всего пяти миллионам мужиков. Как следствие – бизнес становится женским и по замыслу, и по исполнению. Среднее звено менеджеров – женщины. Рядовые исполнители – тоже. Впрочем, это уже тонкости, хотя в ряде случаев физическую силу и выносливость ничем не заменишь. Когда читатель подвигнется на самостоятельную экономическую деятельность, он на своей шкуре ощутит все текущее своеобразие трудовых отношений, которое уже успели «оценить» герои наших публикаций.

Первая проблема – воровство. Можете расслабиться и утешиться. Эта проблема является международной и распространена на всех уровнях бизнеса любого масштаба. Количество топ-менеджеров, официально получающих шестизначные годовые оклады в твердой валюте, но при этом загремевших в кутузку за финансовые махинации или за использование инсайдерской информации, растет без оглядки на тщетные попытки акционеров сделать корпорации прозрачными и подотчетными. Все дело – в масштабе воровства. Для одних это хитроумные финансовые комбинации с офшорами, для других -банальные откаты, для третьих – продукция с конвейера. День прожит зря, если ничего ценного не удалось умыкнуть с родного предприятия.

Так и в наших интервью. У Димитриоса Сомовидиса по его оценкам, наемный менеджмент спустил в трубу 2 миллиона долларов. На заводе «Старателей» пришлось разориться на пропускную систему и закрытый контур с видеонаблюдением. У Александра Ермилова воровали все, кто могут,– повара, арт-директор, управляющие кафе. Он их, разумеется, уволил. Но проблема в целом, чувствуется, не решена. Самая душераздирающая история на эту грустную тему – у Игоря Сандлера. Ему пришлось уволить, невзирая на двадцатилетнюю былую дружбу, старого друга.

Так как наша книга все-таки пронизана духом безудержного оптимизма, то здесь просто обязан появиться более или менее действенный рецепт, позволяющий победить международное зло. Позволю себе дать три совета, ни один из которых, впрочем, нельзя считать универсальным. Совет первый: больше платить, тогда менеджеры будут ценить свое рабочее место, держаться за него и меньше хулиганить. Совет второй: предлагать менеджерам стать совладельцами. В этом случае никто не захочет воровать у самого себя. Совет третий: доверять ключевые позиции только самым близким людям, превратить свое дело по сути в семейный бизнес. А теперь по порядку – «минусы» всех трех вариантов.

Больше платить не всегда получается – откуда в малом бизнесе высокий фонд заработной платы? Вот почему масштабнее всего и чаще всего воруют именно в малом бизнесе и в самом крупном. В малом бизнесе наемный менеджер не боится в случае чего потерять свое место. А в крупном бизнесе соблазн в финансовом отношении настолько велик, что перевешивает риск разоблачения.

Не всех менеджеров можно сделать совладельцами и не всегда это целесообразно экономически. Одно дело, если совладельцами становятся сослуживцы из консалтинговых, программистских или дизайнерских фирм. Для лиц умственного труда это нормальная и распространенная форма мотивации. Но невозможно превратить в сознательных совладельцев всех без исключения специалистов и технологов, занятых на поточном производстве. Пока такие эксперименты в России не приживаются.

Трудящиеся массы не вдохновляются отдаленной перспективой высоких дивидендов или роста капитализации. И выбирают всю ту же вороватую синицу в руке. Например, Глеб Яковлев тщетно пытался привлечь партнеров «с улицы» в свой бойцовский клуб. Приходящие не желали становиться партнерами, разделять риски и ответственность, а желали высокую зарплату топ-менеджера и ничего более.