Зачастую люди романтизируют должность руководителя. Многие видят в ней только внешнюю сторону - международные поездки, хорошие костюмы, дорогие отели, встречи в ресторанах. Но в таком восприятии за кадром остается то, что это - в первую очередь работа. И довольно изматывающая. С тобой встречаются не потому, что ты хороший человек. С тобой встречаются потому, что надеются с тобой, за счет тебя, из тебя получить определенную выгоду. Взаимный интерес, витающий на презентациях, быстро угасает, если стороны понимают, что прибылью тут не пахнет. Времени на прогулки и осмотр достопримечательностей нет. Через неделю от отелей начинает подташнивать. Значительную часть поездки ты проводишь в залах ожидания аэропортов. Каждый следующий день похож на предыдущий. Вот и вся романтика.

В организации road-show нам тогда очень помог Дрезднер банк и его вице-президент Вячеслав Козак. Он, конечно, супер-профи в своем деле. Последний раз, когда мы виделись, он возглавлял Credit Swiss Украина. Команда, занимавшаяся road-show, делала все слаженно и профессионально, логистика выстраивалась безупречно. Когда мы прилетали в очередной город, нас уже ждала машина, и мы сразу ехали на встречу с инвесторами. Каждое действие было рассчитано чуть ли не по минутам. Не произошло ни одного сбоя. Я всегда поражался, как можно так все организовать, учитывая сколько вводных - перелеты, пробки, разница во времени и т. д. - приходилось учитывать.

На road-show мы собрали даже больше средств, чем было необходимо. И за счет этого смогли понизить процентную ставку по облигациям. Хотя проценты все равно остались очень высокими для нас и довольно привлекательными для инвесторов.

В международном бизнесе есть такое понятие - «страновые риски». На основе многих факторов - текущей экономической и политической ситуации, краткосрочных и среднесрочных прогнозов, законодательства, даже истории - эксперты оценивают, насколько рискованно вести дела в данной стране. Насколько велика вероятность возврата/потери вложенных средств. Страновые риски всегда закладываются в проценты. Чем выше риск - тем выше процент. Чем больше вероятность невозврата средств - тем более солидный куш могут получить инвесторы.

«Киевстар» производил выплаты по облигациям в размере 12,5 % годовых. Так оценивались тогда риски по Украине. Мы имели план с поквартальными, полугодовыми и ежегодными выплатами. И через три года все было выплачено.

Потенциальная выгода, стоявшая за нашими бумагами, плюс разумные риски (все-таки, Украина - европейская страна, войны нет, экономика растет), делали их весьма привлекательными. Уже на следующий день после того, как мы распределили облигации и закрыли книгу, евробонды «Киевстар» при стартовой стоимости 100 долларов торговались по 103, 105 и выше. Это говорило о том, что у «Киевстар» объективно сильные позиции.

Хотя надо признаться - изначально инвесторов гораздо больше интересовал наш партнер, «Теленор». Их обязывали не сокращать долю в компании ниже определенного процента. Плюс покупатели облигаций хотели, чтобы «Теленор» отвечал за обязательства «Киевстар». Но «Теленор» не хотел брать такую ответственность, да и наши темпы роста и финансовые показатели говорили о том, что необходимости во втором гаранте нет. Финансовая отчетность компании подтверждала быстрый рост. Инвесторы получали хорошие деньги, мы - дополнительный капитал практически без залога. Речь шла о сумме около 150 миллионов долларов.

Все полученные средства мы вложили в развитие, в сеть. Это были инвестиции такого объема, на которые не решался - по разным причинам - никто из операторов. Взятые ранее кредиты возвращали исключительно с заработанных денег, а о дивидендах пока даже не думали - было слишком рано.

«Киевстар» стал первой частной компанией в Украине, которая выпустила евробонды. И даже в сравнении с государственными компаниями мы выглядели неплохо - войдя в тройку «первооткрывателей» европейского рынка.

Безусловно, это было весомое достижение.

Главным событием 1998 года - ошеломляющим событием - стал мировой экономический кризис. В Украину он пришел со стороны России, которая пострадала так сильно, что была вынуждена объявить технический дефолт. Кризис стал ощутимым ударом по едва нарождающемуся среднему классу в постсоветских странах.

В этом же году в Украине прошли первые парламентские выборы по мажоритарно-пропорциональной системе, когда половина парламента избиралась по партийным спискам, а половина - по мажоритарным округам.

Глава 11

КРИЗИС, КОТОРЫЙ НАМ… ПОМОГ

Глава о выборе названия марки; о, том, почему бесплатно - это тоже прибыльно; и о том, что экономический кризис - не всегда во вред, а умные учебники по экономике - не всегда на пользу.

Впрочем, вернемся немного назад - в 1998 год.

Услуги мобильной связи компания «Киевстар» начала предоставлять под торговой маркой «Бридж». Мы долго думали над названием, рассмотрели массу вариантов, и в конце концов остановились на этом. Бридж (англ. Bridge) означает мост. Нам этот выбор показался удачным, ведь название отражало идею, которую мы несли: соединять людей, невзирая на расстояния. Тем более что по поводу названия «Киевстар», «Киевская звезда», у нас с норвежцами тогда были большие сомнения. И хотя мысль назвать бренд так же, как и компанию, витала со дня основания, мы все же переживали по поводу того, как воспримут такое название в других регионах Украины. Даже задумывались о том, чтобы переименовать компанию.

Время показало, что мы опасались напрасно. «Киевстар» всегда воспринимался людьми как украинский национальный оператор. И «столичное» название компании только усиливало это восприятие. Сегодня Львов, например, - регион № 1 после Киева по количеству абонентов и трафику. Возможно, это связано с объединяющей ролью Киева - с тем, что столица везде, во всех областях Украины воспринимается как «свое». Все-таки у нас нет такого противопоставления как, например, в России - между Москвой и остальными городами.

К названию «Киевстар» мы вернулись позже - «Бридж» себя не оправдал. К сожалению, относительно этой торговой марки было сделано слишком много ошибок. Маркетинговую политику тогда курировали норвежцы, молодая симпатичная пара специалистов, которые генерировали идеи и контролировали исполнение. Мы еще не работали с сетевыми рекламными агентствами, а привлекали небольшие компании. Происходило это по двум причинам. С одной стороны, сетевики еще только-только выходили на украинский рынок. С другой - у нас пока не было достаточных средств, чтобы оплачивать их работу. Приходилось действовать своими силами и силами самостоятельно найденных подрядчиков.

Возможно, норвежцы, разрабатывая рекламную кампанию ТМ «Бридж», как-то превратно истолковали особенности славянского менталитета. Они были уверены, что Дед Мороз и Снегурочка с синими носами, предлагающие со стрит-бордов услуги мобильной связи, должны существенно повысить наши продажи. Рост абонентов, конечно, наблюдался, но скорее вопреки, а не благодаря рекламе. Было очень много других проколов. Настолько много, что «убить» бренд и начать сначала оказалось проще, чем менять коммуникацию.

Была еще одна важная причина отказа от ТМ «Бридж». Из-за разных названий компании и торговой марки происходила расфокусировка восприятия бренда. Лена Франчук постоянно твердила мне, вслед за Уильямом Оккамом, что не надо умножать сущности без необходимости^[8]; что абоненты будут теряться в этих «двух соснах» и что «Бридж» нам не нужен. И время подтвердило ее правоту.