К концу 1999 года будут преодолены кризисные явления в экономике Украины, не в последнюю очередь - благодаря росту мировых цен на сталь. И несмотря на то, что ситуация все еще оставалась довольно непростой, именно 99-й стал «стартовым» годом экономического подъема страны на последующие 8 лет.

Глава 12

УДАРНЫЙ 99-Й: ПАРТНЕРЫ, КОНКУРЕНТЫ, РЕШЕНИЯ

Глава доказывает правоту китайцев, что «гибкое побеждает твердое»; а заодно рассказывает, что назревшие решения иногда воспринимаются как инновационные; о том, что честность в маркетинге все-таки лучше, чем хитрость; а равно повествует о том, как религиозные предписания трехтысячелетней давности влияют на работу современных компаний.

Фото 59. Знаменитая гора Тростян в Карпатах покорена нами в 2001 году. Станция на горе обслуживается даже в сильные морозы. Главное - дать людям связь!

Впрочем, у успеха, который постепенно начал приходить к «Киевстар», есть и вполне рациональные объяснения. У нас выросло покрытие, это раз. Мы стали проводить более активную тарифную и маркетинговую политику, это два. И, наконец, в 1999 году мы - первыми! - ввели посекундную тарификацию звонков.

Это взорвало рынок! Да, решение было очевидным и назревшим, но операторы не спешили его принимать, не хотели отказываться от такого приятного «куска пирога».

«Киевстар» решился раньше всех. Могу сказать точно: наши конкуренты такого не ждали. Конечно же, прежде, чем один раз отрезать, мы семь раз отмерили: расчеты делались и перепроверялись многократно.

Потеря в деньгах была мгновенная и ощутимая. Раньше, сколько бы абонент ни выговорил секунд, мы считали полную минуту. Теперь этот «бонус» исчез. Компенсировать потери предполагалось за счет увеличения абонентской базы, что требовало времени. Кроме того, с увеличением количества абонентов увеличивался и трафик. Нужно было доинвестировать средства в емкость сети, чтобы связь оставалась качественной. Это - цепочкой - тянуло за собой рост маркетинговых и технических затрат.

Фото 60. Тростян, ноябрь 2001 г.

Все требовало денег и соблюдения правильного баланса. Этот баланс, который я называю «балансом четырех» - неизбежный элемент ведения бизнеса на постсоветском пространстве. Первые три игрока - клиенты, акционеры компании и ее сотрудники. Каждый традиционно преследует собственные интересы. Абоненты хотят говорить больше и платить меньше, акционеры - вкладывать меньше и получать больше, а сотрудники жаждут увеличения зарплат. Такая конфигурация - общая для всех стран с рыночной экономикой. Четвертый игрок - наш, специфический. Это государство, чья роль в бизнесе, к сожалению, традиционно велика. Если в странах «победившего капитализма» правительство старается по минимуму контролировать бизнес, то в наших широтах - активно участвует в отстаивании «своей доли». И чем филиграннее удается примирить такие разнонаправленные устремления, тем эффективнее развивается компания. Но от руководителя это требует поистине «эквилибристических» умений.

Нам удалось соблюсти нужный баланс - прибывающие абоненты получали все такую же качественную связь, сотрудники уже не работали на одну лишь перспективу, и акционеры с государством тоже были умиротворены.

В 1999 году мы - первыми! -

ввели посекундную тарификацию

звонков. Это взорвало рынок!

Однако мы не предполагали, что посекундная тарификация приведет к увеличению времени разговоров! Главный посыл потребителям был таким: вы платите ровно за то время, которое выговорили. Предварительные расчеты не показывали нам выигрыша от увеличения активности уже имеющихся абонентов (рост базы был как раз прогнозированным - мы уже видели европейский опыт). Но два фактора усилили друг друга. И, думаю, это был переломный момент в истории «Киевстар». Начался активный приток абонентов из UMC. Люди, говорившие мало, получили возможность не переплачивать за связь. Люди, говорившие много, стали очень сильно выигрывать на оплате только за использованное время. Количество абонентов и трафика росли как снежный ком и показывали, насколько своевременным и желанным для потребителя было наше решение.

Приятным «побочным эффектом» сделанного шага стало то, что «Киевстар» приобрел славу более инновационной, передовой компании, чем наш основной конкурент. С тех пор мы постарались эту славу не утратить - инновационность стала одним из наших приоритетов, наравне с качеством. К тому же в 1999 году мы работали уже во всех областях Украины. Да, имелись проблемы с доступом в Крым, но в целом связь была и там - через выделенный спутниковый канал.

Конкуренты отреагировать сразу не смогли. Позже они, конечно, пересмотрели свою тарифную политику, но на это ушло несколько месяцев. За это время мы ощутимо ушли вперед.

Фото 61. Наша станция впервые устанавливается в Карпатах на высоте 1372 метров над уровнем моря. Буковель. 1998-1999 г.

Государственная составляющая UMC оказалась палкой о двух концах. С одной стороны, «Укртелеком» был хорошим лоббистом компании во всем, что касалось отношений с государством в целом, и с регуляторами в частности. Но с другой стороны, именно «Укртелеком» - большой, забюрократизированный, медленный - лишал UMC маневренности: процедура принятия решений, как и в любой другой подобной структуре, была чрезвычайно сложной и продолжительной. А ведь кроме «Укртелекома» среди акционеров UMC были еще датская TDC, «Дойчетелеком» и голландская Royal KPN N. V - пока всех соберешь, пока найдешь решение, пока согласуешь и утвердишь… Такая неповоротливость во многом нивелировала те преимущества, которыми UMC располагала на старте. К тому же любая маркетинговая политика должна поддерживаться технологиями, а это требует подготовительных работ и тоже не делается за один день. Частный «Киевстар» был, конечно, гораздо более мобильным мобильным оператором - простите за каламбур.

Переход на посекундную тарификацию потребовал новых биллинговых систем. Мы тогда работали с компанией «Питерсервис», тоже достаточно молодой и активной. Сотрудничество оказалось довольно продуктивным и взаимовыгодным. Мы получали хорошее оборудование по доступной цене. «Питерсервис» в нашем лице приобретал площадку для разработки и внедрения новых технологий. Сейчас я ставлю их в одну линейку с такими известными и мощными производителями оборудования, как «Комверс» или «Эрикссон».

Тогда же, в 1999 году, мы вывели на рынок свой предоплаченный сервис, рrepaid. Для него мы впервые купили платформу у израильской компании «Комверс». Могли приобрести аналогичную у «Эрикссона», но решили «разложить яйца по разным корзинам» - провели тендер и постарались найти золотую середину. Платформа «Эрикссона», безусловно, была высочайшего качества, по техническим параметрам она превосходила остальные, но при этом и стоила довольно дорого. Мы выбрали баланс между качеством и ценой, сделав ставку на тогда еще тоже развивающихся - как и сам «Киевстар» - израильтян (сейчас это крупнейший поставщик оборудования международного уровня).