Рис. 6.1. Бизнес-пирамида
Мы начинаем разбирать каждый уровень пирамиды, устанавливать зависимости. От чего зависят бизнес-процессы внутри компании? Кто и как осуществляет работу с клиентами? Что влияет на прибыль компании? И простой вывод становится перед собственником в полный рост: и в проектном, и в операционном бизнесе основным фактором, превалирующим над всеми остальными возможными, является человек. Со всеми его сложностями, ошибками, ресурсами.
Однажды, после очередной нарисованной и разобранной пирамиды, мы задумались – как помочь собственникам бизнеса в работе с персоналом с учетом наших компетенций в сфере эмоционального интеллекта? Так родилась идея создания СЭМ – системы эмоционального мониторинга.
Мы сложили два основных научных и уже бесспорных принципа:
✓ от персонала компании зависят и работа с клиентами, и бизнес-процессы, и финансовые показатели;
✓ эмоции человека оказывают непосредственное влияние на эффективность и результативность работы человека.
И задумались о регулярном и комплексном мониторинге эмоционального состояния сотрудников организации с последующим анализом. В итоге родилась система СЭМ, которая базируется строго на научной основе – уже знакомых вам теорий эмоций Р. Плутчика и К. Изарда. К модели Р. Плутчика мы питаем очевидную привязанность, поскольку именно она рассматривает эмоции в разрезе защитных реакций личности. Мы уверены, что данная модель ближе других к практике, потому что позволяет рассматривать личность сотрудника организации как развивающуюся систему, постоянно находящуюся во взаимодействии с внешним окружением.
На рис. 6.2 представлены эмоции, отображенные по интенсивности проявления. Вертикальное измерение отражает интенсивность эмоций, круг характеризует их сходство, а полярность представлена противоположными эмоциями в этом круге. На пересечении базовых эмоций находятся их производные – вторичные эмоции (или смешанные), называемые чувствами.
Эмоции вызываются различными событиями, которые должны быть оценены с точки зрения значимости для благополучия индивида (табл. 6.1). Результатом оценки являются различные переживания, а также определенные физиологические изменения. Последние носят характер реакций, связанных с различными действиями: побуждением к исследованию, атаке, отступлению и т. д.
Таблица 6.1. Комплексная последовательность событий, включенных в развитие эмоции
В систему для мониторинга мы внесли базовые эмоции, выбрав их в соответствии с критериями К. Изарда:
✓ базовые эмоции имеют отчетливые и специфические нервные субстраты;
✓ проявляют себя при помощи выразительной и специфической конфигурации мышечных движений лица (мимики);
✓ влекут за собой отчетливое и специфическое переживание, которое осознается человеком;
✓ возникли в результате эволюционно-биологических процессов;
✓ оказывают организующее и мотивирующее влияние на человека, служат его адаптации.
СЭМ включает в себя базовые эмоции из моделей Р. Плутчика и К. Изарда, методологию с описанием причин возникновения эмоций, пять основных сфер для измерения, собственно систему количественной оценки и другие элементы.
СЭМ позволила понять и описать причины возникновения различных эмоций на рабочем месте. Как оказалось, чаще всего они возникают по поводу неких организационных процессов, своего положения в организации, в результате взаимоотношений с коллегами, руководителями и клиентами. А знание о причинах возникновения эмоций у сотрудников дорогого стоит. Потому что можно:
✓ составить логическую и психологическую модель коллектива – быстрее и увереннее выбирать индивидуальные методы и инструменты для управления;
✓ определить ключевые процессы групповой динамики;
✓ выявить слабые или проблемные отделы или персоны на стадии появления проблем;
✓ заранее подстелить соломки в возможных местах падения.
В итоге мы начали осуществлять «эмоциональный дозор» в пяти важных и смежных направлениях (рис. 6.3).
6.3. Эмоции на передовой
Общением с деловыми партнерами чаще всего занимаются специалисты фронт-офисов, отделов по взаимодействию с VIP, службы сервиса, специалисты отделов PR, GR, IR. От того, как это общение происходит, зависит лицо компании, ее рыночный облик, а в итоге – ее успешное или неуспешное развитие.
Фронт-офисы – это передовая линия, на которой происходит наиболее напряженная работа. «Бойцы» на передовой испытывают максимальные психологические нагрузки в сравнении с работниками других подразделений. Работа с клиентами отнимает у них весьма большой объем энергии, часто приводит к стрессовым ситуациям и эмоциональному выгоранию.
Мы собрали и проанализировали большое количество примеров работы фронт-офисов и свели их к двум наиболее типичным схемам (рис. 6.4, 6.5).
Рис. 6.4. Негативный вариант взаимодействия сотрудника и клиента
В верхней части рис. 6.4 описана стандартная ситуация: покупатель приобретает у компании товар (или услугу) и консультируется с продавцом (сотрудником компании). При этом продавец испытывает эмоции из красного сектора нашего эмоционального термометра – отвращение к клиенту или своей работе и скуку. Продавца пока никто не обучал по программе развития эмоционального интеллекта, и он не способен определить свои эмоции, понять их и взять под контроль. В итоге он просто хамит покупателю (клиенту). Покупатель в свою очередь также испытывает эмоции из красного сектора. В его случае это тревога и недоумение. Он не может понять, чем вызвана такая агрессивная реакция продавца.
Такие примеры мы часто встречали в сферах торговли, услуг и развлечений. Сотрудники компаний, перегруженные повседневной работой, не всегда могут справиться с негативными эмоциями.
Теперь о последствиях такого общения. Они приведены в нижней части рис. 6.4. Покупатель, раздосадованный хамством продавца, сообщает негативную информацию о компании своим родственникам, знакомым и коллегам, то есть своему непосредственному кругу общения. Понятно, что проинформированные уже вряд ли станут обращаться в данную компанию: никто не хочет сталкиваться с хамством и непрофессионализмом. А поскольку многие из нас в первую очередь ориентируются не на рекламу, а на мнение родственников, знакомых и коллег, то эффект сарафанного радио сработает особенно сильно. Когда наши друзья не рекомендуют ходить в магазин N или посещать ресторан М, мы убеждены: это искренняя оценка, и в ней нет никакой материальной заинтересованности. Соответственно, такой информации мы верим.
Это был негативный сценарий. К счастью, в рамках нашего исследования нам встречались и положительные сценарии, приведенные на рис. 6.5.
Хорошо, когда продавец испытывает положительные эмоции по отношению к клиенту и своей работе: радость или интерес. Приятное ощущение от общения с компетентным специалистом, его положительный настрой транслируются клиенту, который начинает также испытывать эмоции из зеленого сектора – доверие и радость.
Радость является ответной эмоцией на подобную эмоцию у менеджера. Саму обстановку в данном примере можно назвать непринужденной. Что происходит после такого положительного общения? Испытав позитивные эмоции от процесса приобретения продукта или услуги, клиент также передает
