В зависимости от степени контроля третьей стороной за принимаемым решением Анцупов и Шипилов выделяют несколько ее возможных ролей в разрешении конфликта: третейский судья, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель. Наибольшими возможностями обладает третейский судья, который выносит неоспариваемое решение. Арбитр также имеет право принять решение, однако оно может быть обжаловано сторонами. Посредник обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Функции помощника аналогичны, но, очевидно, с меньшими полномочиями. Наблюдатель выполняет роль сдерживающего начала во взаимодействии сторон. Целесообразность той или иной формы участия третьей стороны в разрешении конфликта определяется прежде всего особенностями конфликта (Анцупов, Шипилов, 1999, с. 485–486).

Арбитраж

Не только конфликтные ситуации являются культурным феноменом со своими «культурными» правилами их возникновения и развития, но и разрешение конфликтов имеет свою культурную обусловленность. Практика «арбитража», когда третья сторона выступает в роли судьи, принимающего решение в спорных ситуациях, имеет давнюю историю и реализуется в разных формах.Так, А. Г. Здравомыслов отмечает, что

...

князь в древнерусском государстве не только военный защитник и сборщик дани, но и судья. Он определяет, кто прав и кто виноват в конфликтах, возникающих между заимодавцем и должником, продавцом и покупателем, претендентами на наследство, выросшими детьми, желающими отделиться от родителей вопреки их воле. И в массе других повседневных ситуаций (Здравомыслов, 1995, с. 7).

Вместе с тем арбитраж – это не только государственная или официальная практика, но и возможный алгоритм действий при разрешении отдельных видов интерперсональных конфликтов.

Проиллюстрируем сказанное на примере нашего исследования разрешения конфликтов в организационной среде.

Эта область конфликтов, возможно, в наибольшей степени доступна внешнему регулированию. И именно здесь практика выработала свои способы регулирования конфликтов, носителями которых оказываются руководители, часто сталкивающиеся с необходимостью разрешения конфликтов. Разрешение конфликтов является ситуацией, в которой реализуется сразу несколько функций руководителя – экспертно-консультативная, коммуникативно-регулирующая, дисциплинарная, воспитательная и даже психотерапевтическая.

На основании собранного нами материала конкретных конфликтных ситуаций и его анализа была выделена модель регулирования конфликтов, наиболее часто используемая в управленческой практике, которая может быть определена как «модель арбитража». Ее типичный алгоритм описывается следующим образом.

1. Беседа с одним из участников конфликта либо по его обращению к руководителю, либо по инициативе самого руководителя, считающего необходимым вмешаться в ситуацию;

2. Беседа со вторым участником конфликта (которой может предшествовать сбор какой-то уточняющей или дополнительной информации);

3. Анализ ситуации руководителем, направленный на установление «истины» и выработку собственной позиции (решения);

4. Встреча с обеими конфликтующими сторонами, на которой ситуация может обсуждаться дополнительно и руководитель либо оказывает на участников конфликта влияние с точки зрения своей позиции, либо просто сообщает им свое решение по спорному для них вопросу, которое может быть принято в пользу одной из сторон, иметь компромиссный характер или оказаться некоторым новым вариантом.

Частым вариантом этого общего алгоритма оказывается ситуация, когда руководитель уже в ходе беседы со второй стороной конфликта приходит (вместе со своим партнером или независимо от него) к какому-то варианту решения. В этом случае он либо сам сообщает первому принятое им (ими) решение, либо, не ожидая осложнений, перепоручает это своему собеседнику и, как правило, уже не встречается с обоими участниками конфликта (или – как еще одна возможность – во время беседы со вторым приглашается первый участник, и ему сообщают о достигнутых договоренностях). Важными элементами действий руководителя по «модели арбитража» является их направленность на установление «истины», выяснение, кто прав, а кто не прав, принятие собственных решений (с вытекающим отсюда принятием ответственности за последствия этого решения). Тем самым для руководителя разрешение конфликта в значительной мере отождествляется с решением проблемы конфликта.

В другом предпринятом нами исследовании предметом изучения был выбор руководителями различных форм своего вмешательства в конфликтную ситуацию. Производственным руководителям высокого ранга, имевшим в своем подчинении других руководителей (общая численность опрошенных составила 99 человек), предлагался блок вопросов, направленных на выяснение их нормативных представлений о «правильных» стратегиях поведения в случаях, когда в конфликтной ситуации к ним обращается нижестоящий работник. Вопросы были сформулированы следующим образом: «К вам обращается работник, у которого возник затяжной конфликт с его руководителем. Как вы поступите:

а) считаю подобное обращение вполне естественным, как и в любой затруднительной производственной ситуации, и приму необходимые меры, в том числе, если понадобится, и административные;

б) приму необходимые меры, но считаю, что в таких случаях подчиненный не должен обращаться с жалобой на своего начальника;

в) разберусь в ситуации и дам по возможности совет, но сам постараюсь в эту ситуацию не вмешиваться, так как считаю, что в таких случаях работникам лучше разбираться самим;

г) предложу ему самому разобраться в ситуации.

Другие два вопроса звучали следующим образом: «К вам обращается работник, у которого возник затяжной конфликт с одним из его коллег. Как вы поступите?» и «К вам обращается работник, у которого возник затяжной конфликт с одним из его подчиненных. Как вы поступите?»

Возможные варианты ответов совпадали во всех трех случаях, только вариант «б» изменялся соответственно характеру должностных отношений участников конфликта.

Мы интерпретировали полученные ответы следующим образом. Первый вариант «а» свидетельствует о том, что руководитель одобряет обращение работника к нему, готов помочь ему всем необходимым. Второй вариант «б» сложнее: руководитель проявляет готовность формального включения в ситуацию («приму необходимые меры»), но сам лично не одобряет обращение к нему работника в подобной ситуации («считаю, что в таких случаях надо разбираться самим»). Это неодобрение носит неофициальный характер, так как если бы руководитель формально отрицал это право за подчиненным, он не стал бы официально реагировать на конфликт. Третий вариант ответа «в» в определенном смысле противоположен: стремление ограничить свое участие неофициальным вмешательством («разберусь в ситуации и дам по возможности совет»), отрицание необходимости официального вмешательства («но сам постараюсь в эту ситуацию не вмешиваться, так как считаю, что в таких случаях работникам лучше разбираться самим»). И наконец, последний вариант ответа «г» фактически означает отказ от какого-либо участия («предложу ему самому разобраться в ситуации»).

Поскольку опрашивались руководители высокого ранга, для которых подобная ситуация вполне реальна, их суждения о «правильном» поведении нам представляются достаточно показательными. Полученные данные свидетельствуют о том, что даже в ситуации полного незнания, о чем, собственно, идет речь в спорной ситуации, руководители явно склонны выстраивать свою линию поведения в зависимости от статуса того, кто к ним обратился (табл. 9.3).

Анализ этих результатов показывает, что в практике управления сложились определенные нормы реагирования руководителей на конфликтные ситуации в коллективах. При обращении подчиненного с жалобой на своего руководителя вышестоящий руководитель склонен полностью включиться в ситуацию (63,5 % ответов) и практически никто не отказывает ему в помощи (вариант ответа «г»). В случае конфликта работника с коллегой готовность руководителя полностью включиться в ситуацию меньше (24 %), отказов больше (3,1 %), а почти половина (46,9 %) предпочитает ограничиться неофициальным участием.