ПРИКАЗЫВАЮ:

I. C июля 2011 года включительно устанавливаются ежемесячные личные планы продаж менеджеров по продажам Компании (далее – Сотрудники). Выполнение плана определяется объемом валовой прибыли от оплаченных заказов на услуги Компании, поступивших от Клиентов данного Сотрудника в отчетном (календарном) месяце:

Валовая прибыль по контракту = оплата Клиента – 66 000 рублей × количество рейсов.

Личный план продаж для каждого Сотрудника составляет 540 000 рублей валовой прибыли в месяц.

План продаж на отдел составляет 3 000 000 рублей валовой прибыли в месяц.

II. Размер оплаты труда Сотрудника за месяц определяется по следующей формуле:

З/П = оклад + (4 % от валовой прибыли по контрактам Сотрудника за отчетный месяц × плановый коэффициент) + бонус за выполнение плана отдела.

Оклад Сотрудника – 30 000 рублей – впоследствии может быть увеличен по решению директора Компании.III. Размер планового коэффициента зависит от процента выполнения Сотрудником личного плана продаж в отчетном месяце.

...

IV. Бонус за выполнение плана отдела складывается из трех частей.

• Первые 4000 рублей начисляются в том случае, если к 15-му календарному числу месяца план продаж на отдел выполнен на 50 % или более. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 1 500 000 рублей или более.

• Вторые 4000 рублей начисляются в том случае, если к 25-му календарному числу месяца план продаж на отдел выполнен на 90 % или более. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 2 700 000 рублей или более.

• Третьи 4000 рублей начисляются в том случае, если по результатам месяца план продаж на отдел выполнен полностью или перевыполнен. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 3 000 000 рублей или более.

• Итого максимальный размер бонуса за выполнение плана отдела составляет: 4000 + 4000 + 4000 = 12 000 рублей.

V. Ежегодно по результатам продаж в январе для всех Сотрудников, а также для Сотрудников, работающих в коммерческом отделе в течение (до конца) второго календарного месяца, плановый коэффициент равен 1 (единице).

VI. Срок действия данного Приказа устанавливается до «01» августа 2011 года. Если по завершении срока действия данного Приказа не будет утвержден новый Приказ, действие данного Приказа автоматически пролонгируется на следующий календарный месяц.

Директор Компании _______________ /Ф. И. О./

6.3. Собрать вовремя: зарплата клиентского отдела

Клиентский отдел отвечает за работу с имеющимися Клиентами: прием и обработку заявок и заказов, оформление документов, сбор платежей.

...

Главная задача клиентского отдела – сбор всех основных платежей со всех имеющихся у Компании Клиентов.

Все сотрудники клиентского отдела в строю или кто-то заболел, все сотрудники выкладываются полностью или кто-то расслабился – неважно. Главная цель должна быть достигнута. А начальник клиентского отдела должен обеспечить это вне зависимости от привходящих обстоятельств.

А раз главное – общий результат работы клиентского отдела, то и систему оплаты лучше всего делать командной . Вместо того чтобы оценивать индивидуальные результаты работы сотрудников отдела и каждому начислять проценты, мы вводим командный бонус клиентского отдела (далее – Бонус К. О.). Его размер зависит от достижения отделом главной цели работы и выплачивается на всю команду целиком. Затем Бонус К. О. делится между сотрудниками отдела. Таким образом, принципиальная схема оплаты труда сотрудника клиентского отдела выглядит так:

З/П = оклад + доля от Бонуса К. О.

Следующий вопрос: какой должна быть система оплаты труда начальника клиентского отдела ? Предположим, мы максимально адекватно и эффективно завязываем Бонус К. О. на достижение клиентским отделом главной цели, которая заключается в сборе всех основных платежей со всех имеющихся Клиентов. Тогда почему бы сдельную оплату руководителя отдела не поставить в зависимость от того же Бонуса К. О.? Точнее, можно заранее определить долю Бонуса К. О., которую получит начальник клиентского отдела. Львиную долю. Например, если в отделе работают четыре человека – начальник и три сотрудника, – доля начальника в Бонусе К.О. может составлять 40 %. В среднем в два раза больше, чем у рядового сотрудника. При таких условиях начальник имеет фиксированную долю в общем бонусе, выплачиваемом отделу. Он не вправе увеличить или уменьшить свою долю, которую получает от общего пирога. Все, что он может, – направить усилия на то, чтобы сам пирог был больше. Тогда больше станет и его кусок. Для этого нужно в максимальной степени обеспечить достижение главных целей клиентского отдела. Что нам и требуется.

Еще один вопрос: от чего и как мы будем рассчитывать и выплачивать Бонус К. О. ?

Допустим, план клиентского отдела по сбору текущих платежей составляет 50 000 000 рублей в месяц. При этом точка безубыточности (уровень ватерлинии) достигается при обороте 40 000 000 рублей в месяц. Предположим, что в клиентском отделе четыре сотрудника: начальник и трое его подчиненных. Их совокупный доход при выполнении плана должен составлять 150 000 в месяц, из которых 100 000 гарантированно выплачивается в виде оклада. Значит, Бонус К. О. при выполнении плана должен составлять: 150 000–100 000 = 50 000 рублей. Как в этом случае можно установить зависимость начисления Бонуса К. О. от работы сотрудников клиентского отдела?Напрашивается очевидное решение – простая пропорция: 50 000 рублей составляют 0,1 % от 50 000 000 рублей. Тогда формула расчета Бонуса К. О. может выглядеть так:

Бонус К. О. = оборот собранных платежей × 0,1 %.

Проверяем: при обороте собранных платежей, равном 50 000 000 рублей, Бонус К. О. составит (50 000 000 × 0,1 %) = 50 000 рублей. Все верно! Беда только в одном: если мы введем в клиентском отделе такую систему оплаты, 50 000 000 рублей в месяц вряд ли когда-либо будут собраны .

Почему? Давайте спросим себя: какую сумму легче собрать – 40 000 000 или 10 000 000? Конечно, 10 000 000. Поставим вопрос по-другому: какую сумму легче собрать – 40 000 000 или 10 000 000 сверх того? Конечно, последние 10 000 000 собрать значительно сложнее, чем предыдущие 40. И возникает закономерный вопрос: при той системе начисления Бонуса К. О., которую мы используем, зачем вообще напрягаться и собирать последние 10 000 000? Придется вкалывать, напрягать все силы, а Бонус К. О. в случае успеха увеличится всего на 10 тыс. Не проще ли собрать 40 000 000, ограничиться Бонусом К. О. в размере 40 000 рублей и спокойно отдыхать до конца месяца? Замечу, что при обороте 40 000 000 Компания только-только выходит на уровень безубыточности: прибыль за месяц равна нулю. А сотрудники клиентского отдела еще и должны получить за это бонус!

Я привел этот пример специально, чтобы показать, как простые и понятные системы начисления заработной платы могут наносить серьезнейший ущерб бизнесу. Внедрив у себя в Компании такую систему расчета Бонуса К. О., Вы бы далеко не сразу поняли, что происходит что-то неладное. В лучшем случае – через полгода, а в худшем – только на второй год работы такой системы оплаты труда. И разумеется, недополученную прибыль уже никак нельзя было бы вернуть.Как же все-таки выплачивать Бонус К. О., чтобы он эффективно мотивировал сотрудников клиентского отдела? Давайте немного скорректируем логику принятия решений при начислении Бонуса К. О. Наша основная цель – по-прежнему сбор с имеющихся Клиентов платежей в размере 50 000 000 рублей в месяц. Поскольку мы уже понимаем, что первые 40 000 000 собрать значительно легче, а сбор последних 10 000 000 требует основных усилий сотрудников отдела, учтем это при начислении бонуса. Раз основной объем платежей собрать достаточно просто, считаем, что за это бонус не положен. В конце концов, сотрудники клиентского отдела получают оклады. Бонус же мы будем начислять за сбор денег сверх 40 000 000 в месяц. Следовательно, формула начисления Бонуса К. О. будет выглядеть так: