✓ Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

✓ Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

✓ Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

✓ Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.

✓ Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

✓ Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно.

✓ Объясняйте смысл и цель задачи.

✓ Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо — в письменной форме.

✓ О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу: а) подготовьте сотрудника; б) объясните задачу; в) покажите, как делать работу; г) доверьте сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректируйте его; д) передайте сотруднику работу целиком и осуществляйте только контроль исполнения.

✓ Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

✓ Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

✓ Избегайте того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.

✓ Придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.

✓ Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.

✓ Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.✓ Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

Тема 3 Освоение приемов формирования и развития команды

...

В последнее время все больше укрепляется мнение о том, что эффективная работа фирм должна быть основана на командной работе, способной обеспечить необходимую современным компаниям гибкость, стимулировать творчество и создавать атмосферу сотрудничества и поддержки. По мнению экспертов, сегодня конкурируют не компании, а их команды. С. Д. Резник

Вследствие этого одной из важнейших задач руководителя становится создание команды — «мозгового центра» организации. Задача эта является чрезвычайно сложной, так как для ее реализации необходимо не только подобрать высококвалифицированных, инициативных, творческих сотрудников, но и грамотно организовать их взаимодействие, учитывая и личностные особенности каждого. Непросто и поддерживать эффективность созданной команды. Однако результатом этой нелегкой работы будет достижение поставленных целей, решение сформулированных задач.

Команда должна выполнять два вида функций:

✓ функции, направленные на задачу (поиск информации, выбор направления работы, участие в итоговых обсуждениях и т. д.);

✓ поддерживающие функции (умение слушать, поддерживать и одобрять других).

Первые осуществляются автоматически, а о поддерживающих функциях часто забывают, они в команде практически не осуществляются. Хотя сами по себе они не обеспечивают достижение результата, однако весьма ему способствуют.

Существует ряд параметров, которые характеризуют эффективную команду:

✓ наличие взаимосвязи между членами команды;

✓ работа в команде приносит более существенные результаты, которые значительнее результатов, достигаемых каждым отдельным участником, даже если эти отдельные результаты суммировать;

✓ команда притягательна для всех ее членов;

✓ члены команды обучают друг друга и заботятся друг о друге;

✓ члены команды поддерживают лидера;

✓ отношения между всеми членами команды характеризуются высоким уровнем доверия.

Работники команды должны знать следующее:

✓ Все они отвечают за работу в целом, а не за ту часть, которую выполняет каждый. Все, что наработано группой, причисляется к заслугам команды в целом.

✓ Каждый отдельный член команды лишается авторского права на вносимые в общее дело идеи, а также права на оценку достигнутых им лично результатов в работе. Кто стремится выделиться таким путем, тот не подходит для работы в команде. Каждый отдельный член группы должен ощущать свою принадлежность к команде и гордость за то, что он вносит свой вклад в общее дело.

✓ Тот, кто хочет работать в команде, должен без предрассудков и всякого высокомерия учитывать мнения отдельных членов команды. Работа в команде предполагает готовность к сотрудничеству, душевную открытость по отношению к мнению других и к новым идеям, а также готовность поступиться своими собственными позициями.

Преимущества работы в команде:

✓ Команда обеспечивает то, что при разработке решений односторонние интересы не превращаются в решающие.

✓ Благодаря совместной работе большого количества специалистов в команде предотвращается одностороннее влияние инстанции, принимающей решения.

✓ Команда помогает избежать риска принятия неверного решения.

✓ Так как большое количество людей работает над выполнением одного задания, уменьшается опасность упустить какие-либо вопросы из вида. Команда противодействует производственной «близорукости».

✓ Работа в команде делает более интенсивной готовность и способность каждого отдельного члена группы к сотрудничеству.

✓ Команда оказывает исключительное воспитательное воздействие.

✓ Команда вырабатывает терпимость, готовность подчиняться общим интересам, признавать мнения других, честно дискутировать. Благодаря этому устраняются резко выраженные индивидуалистические взгляды.

✓ При работе в команде можно более полно использовать интеллект всех.

Недостатки работы в команде:

✓ В команде обычно встречаются способные к групповой работе и совсем не способные к такому сотрудничеству члены группы, что снижает эффективность работы.

✓ Работа в команде может потребовать более продолжительного времени по сравнению с работой отдельного человека. Время раскачки, в течение которого члены команды подстраиваются друг к другу и устраняют возможные деловые недоразумения, может быть при известных обстоятельствах значительным.

✓ Команды в своей работе отчасти весьма неповоротливы, прежде всего, если команда слишком велика.

✓ Анонимность отдельных членов команды может оказать отрицательное воздействие на стремление к результатам и готовность к работе членов команды. Каждый член группы может «прятать» низкую производительность своего труда за спинами других членов команды.

✓ В команде отсутствует стимул личного тщеславия, ибо каждому сотруднику достигнутые им результаты не ставятся в заслугу.

✓ Предложения, выработанные командой, часто имеют компромиссное решение, которое не является желаемым в интересах дела.

На свойства команды руководитель может влиять. Благодаря своим административным возможностям он может определять состав вверенного ему подразделения и в ходе своей управленческой деятельности может «выращивать» команду. В работе с персоналом руководитель должен, бесспорно, учитывать такие психологические феномены, как совместимость, срабатываемость, сплоченность.

Установлено, что члены команды, помимо основных функциональных ролей, которые определяются их компетенцией, опытом и квалификацией, играют социальные роли. Эти командные роли определяют, как каждый конкретный член команды влияет на процесс выполнения задания. Принято выделять девять социальных ролей:

1. «Мыслитель» — осуществляет творческий подход к решению проблемы, мыслитель обладает богатым воображением, предлагает новаторские идеи.