• Другими дивизионами компании могут быть:

• дивизион стратегии развития;

• международной деятельности;

• инвестиций;

• финансов;

• продаж;

• закупок.

Каждый из указанных дивизионов имеет собственную структуру, отражающую специфику выполняемых функций.

Таким образом, на высшем эшелоне управления в такой компании сконцентрирована вся ее деятельность по обозначенным направлениям. Это значит, что все стратегические, международные, финансовые, инвестиционные, закупочные и продажные вопросы делегированы производственными предприятиями (из дивизиона производства) на высшую ступень корпоративного управления. Соответственно, производственные структуры (АЭС и предприятия традиционной энергетики) лишены полномочий в данных вопросах.Таков один из возможных вариантов первого уровня внутрикорпоративного аутсорсинга.

Производственный дивизион включает в себя производственные предприятия ядерной (АЭС) и традиционной энергетики, а также ряд структурных подразделений, выполняющих обеспечивающие и управленческие функции по отношению к производственным предприятиям. Это подразделения:

• аналитической поддержки;

• безопасности, включая функции инспекций;

• управления производством;

• управления активами;

• центрального инжиниринга;

• управления поставщиками.

На данной ступени корпоративного управления централизованы еще ряд функций, делегированных производственными предприятиями, что образует второй уровень внутрикорпоративного аутсорсинга для рассматриваемого вида высокодиверсифицированной компании.

При этом на уровне производственного дивизиона сохраняется часть функций, сосредоточенных на первом уровне (корпорации): это вопросы финансово-экономического блока, материально-технического обеспечения и закупок (управление производством, активами, поставщиками). Сохранение за производственным дивизионом части этих функций позволяет избежать монополизма менеджмента высшего уровня в принятии решений по наиболее сложным вопросам, находить компромиссные и взвешенные решения.

Следует отметить важные особенности структуры производственного дивизиона:

• подразделения, отвечающие за все виды безопасности на АЭС, объединены в единую структуру, включающую в себя и отдел лицензирования;

• подразделения инженерной поддержки эксплуатации во всем многообразии их функционала также сосредоточены в единой структуре.

С учетом обозначенных выше двух верхних уровней управления, организационная структура конкретной АЭС состоит из небольшого числа подразделений (департаментов), подразделения проектного менеджмента и отдела по связям с общественностью.

Департаменты имеют примерно одинаковый правовой статус. Во главе департаментов стоят руководители, подчиненные директору станции.

Компактное подразделение проектного менеджмента ведет текущие проекты станции по различным темам. Использование проектного подхода позволяет в четко обозначенные сроки решать существенные для АЭС задачи, собирая временные коллективы и концентрируя их усилия на достижении конкретных, оцифрованных целей.

Условные обозначения департаментов АЭС:

• управление эксплуатацией;

• владельцы оборудования;

• физика реактора;

• координация.Перечень департаментов и их функционал свидетельствуют о практически полном освобождении орг-штатной структуры атомной станции от функций, непосредственно не связанных с основным бизнес-процессом по производству электроэнергии.

Все виды ремонтов на станции осуществляются на основе аутсорсинга внешними подрядными организациями.

Рассмотренный пример бесцеховой структуры управления, конечно же, не исключает широкого многообразия реально существующих форм процессного управления. Различия касаются и методов централизации функций при управлении АЭС, и особенностей распределения функций подразделений непосредственно на производственной площадке, и конкретного подбора исполнительных служб станции, и способов привлечения ремонтного персонала. Например, на относительно старых станциях руководители предпочитают содержать значительную часть особо ценного ремонтного персонала непосредственно в штате АЭС. На многих станциях персонал подразделений инженерной поддержки подчинен непосредственно аппарату управляющей компании, а на некоторых станциях такое переподчинение осуществлено и для подразделений владельцев оборудования, отвечающих за его исправное и работоспособное состояние.

В проектах организации управления строящихся российских АЭС предусматривается бесцеховая структура, возглавляемая директором.

Ему подчинены:

• главный инженер;

• главный бухгалтер;

• зам. директора по финансам;

• зам. директора по управлению персоналом;

• зам. директора по режиму и физической защите.

Каждому из указанных высших должностных лиц АЭС подчинены подразделения соответствующего профиля.

В приведенной выше иллюстрации зарубежной организационной структуры все перечисленные должностные позиции (за исключением главного инженера) и функционал подчиненных им подразделений выведены из структуры станции. Функционал этих должностных позиций и подчиненных им подразделений перераспределен на более высокие уровни управления компании: в центральный аппарат управления и на уровень дивизиона производства (функции обеспечения безопасности).

При административном подчинении персонала указанных функциональных направлений вышестоящим структурам, часть этого персонала размещена непосредственно на площадке АЭС.

Поскольку директор АЭС выполняет функции технического директора — главного инженера, последняя должность в штате станции отсутствует.Важно понимать, что административное переподчинение функций внутри эксплуатирующей организации не нарушает концепции бесцеховой структуры, но приносит ощутимую выгоду в плане более гибкого и точного разделения труда и ответственности в компании, а главное — обеспечивает условия для максимально полной концентрации персонала АЭС на выполнении производственных задач.

III. Проблемы перехода от цеховой к бесцеховой структуре

1. Обзор проблем и практики перехода

Причины необычайного консерватизма российских предприятий в отношении воспроизводства цеховой структуры производства в основных чертах рассмотрены в главе I. Мой личный опыт участия в проекте по созданию документальной базы бесцехового управления на строящейся российской АЭС подтверждает, что резервы иррациональной самозащиты у цеховой структуры далеко не исчерпаны. Ниже будут рассмотрены отдельные методы этой самозащиты, хорошо иллюстрирующие существенные противоречия в системе менеджмента российской атомной электроэнергетики.

Удивительным образом огромный опыт, накопленный зарубежными предприятиями в использовании бесцеховой структуры управления, не находит на российских просторах ни практического применения, ни аналитического обобщения. С 90-х годов прошлого века наши специалисты различных должностных уровней совершили тысячи командировок на зарубежные предприятия, однако практическая отдача по их результатам в плане решительной модернизации устаревших схем управления и организационного построения близка к нулю. Творческие, деловые результаты высокозатратных командировок не документируются, не изучаются, не архивируются, т. е. в принципе отсутствует система критериев результативности командировок, мониторинга внедряемости их результатов. В результате зарубежные командировки имеют значение лишь приятных приложений к рутине повседневных трудовых будней.

В атомной энергетике существуют различные площадки для тесного общения специалистов АЭС различных стран. Происходит обмен опытом по многочисленным технологическим вопросам, но при этом исключительность российской цеховой структуры остается неким заповедником, не подлежащим сомнению.