Вопросы «на подумать»:

В какие слова и понятия в Вашей компании люди вкладывают разный смысл? К чему это приводит? Наиболее яркие примеры: ответственность, стандарты, качество, затраты, сроки.

Какие различия в понятиях приводят к потерям: финансовым, репутационным, временным? Как нужно сформулировать задачи обучения, чтобы получить ожидаемый результат?

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/7398.php>

Глава 14. Что дает препятствие? Теги: препятствие | преодоление | развитие | личная эффективность руководителя | топы | МВА | ЕМВА | слушать и слышать

Чтение этой главы может быть полезно людям, которые

часто жалуются на действия или бездействие других

много думают и говорят о влиянии руководителя на культуру компании

хотели бы перейти в своем личностном развитии от деклараций к практическим шагам, но не знают, с чего начать

Интересное наблюдение за руководителями. Топы не только руководят. Иногда они обучаются. По специальным программам, в отдельных группах. Executive MBA называется. Им очень нравится. Особенно общение друг с другом, обмен опытом. Делятся с преподавателем в первые минуты занятия тем, например, что устали от правил иерархии, соблюдения дистанции. От того, что на корпоративных праздниках они чужие. Мол, не раз замечали: все ждут, когда они скажут речь, и освободят людей наконец-то от своего присутствия. С одной стороны, это неприятно, с другой – звучит гордость: вот мы на вершине Олимпа. Тут такие правила.

Меня пригласили прочесть для таких «олимпийцев» курс EMBA «Личная эффективность руководителя». Из десяти участников только четверо заполнили анкету, в которой я спрашивала, что они собственно понимают под этим словосочетанием? Один написал об управлении временем, двое про влияние на переговорах, техники манипуляций, и еще один слушатель связал эффективность со способностями руководителя развивать других людей, растить чемпионов.

Начали с оценки каждым сегодняшнего уровня его личной эффективности в собственном понимании по 10-балльной шкале. Средняя оценка – «5», следовательно, есть куда развиваться. Один из ярких харизматичных участников группы поставил себе такую оценку потому, что пожаловался на неумение слушать другие, отличные от собственного, мнения, чрезмерную говорливость. И многие подтвердили, что знают такой грех и за собой. Подводя итоги этого этапа, я, сильно зашкаливая по времени из-за этой самой словоохотливости моих слушателей и их потребности выговориться, предложила опции для дальнейшего продуктивного взаимодействия:

Мы внимательно выслушиваем каждого и не беспокоимся о том, что какую-то запланированную тему курса или упражнение не успеем сделать.

Каждый, прежде чем высказаться, спрашивает себя: какую ценность добавит мое высказывание нашему занятию «Личная эффективность руководителя»? Если ценность очевидна для участника, он просит слова. Если нет – воздерживается.

Группа проголосовала единогласно за второй вариант. Но участник, жаловавшийся на неумение молчать и слушать других, не скрывал обиды: «Вы нас „закрыли“. Мы теперь не хотим вообще говорить». Остальные слушатели не согласились с его обобщением, но он не обращал внимания на комментарии коллег. Было видно, что ему нелегко, т. к. выбор группы еще сильнее вскрыл его проблемную зону и как бы «увеличил» препятствие.

Я сознательно не стала купировать эту отрицательную реакцию, т. к. знаю по себе: развитие происходит только через преодоление дискомфортных, слабо осознаваемых зон, через препятствия. Не пережив «боль» вынужденного молчания, невозможно оценить плюсы такого поведения. Кроме того, в действительности, продолжая говорить, невозможно услышать других! Можно лишь продолжать жаловаться на словоохотливость и то, что вокруг одни слушатели, и никто ничего не предлагает.

Кстати, наш «оратор» в самом начале занятия живо интересовался, имеет ли смысл сознательно практиковать часы и даже дни молчания. Но когда простая возможность такой практики открылась здесь и сейчас, оказался к ней не готов.В итоге через обиду, преодоление себя, мне кажется, он оценил полученный опыт и итоговую ценность занятия. На завершающей обратной связи он был одним из немногих, кто попросил дать ему дополнительное задание на отслеживание своих «фильтров» восприятия, мешающих разглядеть многогранность событий и ситуаций, принять нешаблонное решение и получить новый результат. Кажется, работа над развитием личной эффективности пошла!

Вопросы «на подумать» для руководителей:

Что из того, что Вы очень хорошо умеете делать, перестало давать положительные результаты в работе компании? Обычно, это навыки, умения, такие как: презентации, переговоры. А также выполнение конкретных задач: подготовка и защита бюджета, подбор сотрудников, написание статьи для сайта компании.

Что из того, что Вы хорошо умеете делать сами, служит «преградой» на пути развития Ваших сотрудников? Что здесь можно изменить? Что потребуется от Вас? С чего Вы начнете прямо сейчас?

Какие еще «преграды» Вы встречаете на пути развития Вашей управленческой эффективности? Возможные варианты: закрытость к новациями, негибкость, гиперответственность, неумение слушать, зацикленность на результатах и/или качестве процессов.

Какие «выгоды» несет преодоление «преград»?

Какие «риски» Вы предполагаете в случае, если «преграды» не удастся преодолеть?

С каких самых простых шагов можно начать работу над более глубоким исследованием «преграды» и ее преодолением? Какой первый шаг Вы предпримите и когда?

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/7646.php>

Глава 15. Каждый слышит, как он дышит. А что, он дышит как-то не так? Теги: коучинг | изменения | слышать | конфликт интересов | ценности | корпоративная культура | количество | качество

Эта глава может быть полезна руководителям, которые

страдают от равнодушия своих сотрудников

хотят понять, почему «работающие» в прошлом мотивационные схемы сегодня не эффективны

и как достигать новые исключительные результаты в изменившейся бизнес-реальности

Работаем в компании, которая теряет многомиллиардные (рублевые) контракты из-за безразличия сотрудников к своим клиентам. Первоначально запрашивался тренинг по сервису, но уже «на входе» было понятно, что тренинг не решит проблему. Дело в отношениях людей: к компании, к клиентам, друг к другу.

Когда-то, 17 лет назад компания собрала «сливки» с рынка труда и гордилась своими «звездами». Они росли и завоевывали рынок. Ставили на профессионализм, потребность быть «лучшим», доказывать свою «звездность», яркий индивидуализм. Они сделали компанию, «взяли» самых крутых клиентов, отбросили конкуренцию далеко назад, стали законодателями новых технологических стандартов.

Постоянный рост объемов продаж на 40 % в год. Бутик превращается в конвейер. Владельцы поощряют рост и расширение бизнеса. «Звезды» чувствуют себя странно в обществе все прибывающих и прибывающих новичков. Они не готовы подставлять плечо и обучать новобранцев. Они не готовы работать с любым клиентом. Они знают себе цену и не понимают, почему «вожди» перестали поощрять их индивидуализм. Руководители среднего звена, бывшие «звезды», чувствуют себя как между двух огней среди топ-менеджмента и смешанной команды: «старой гвардии» и «новобранцев». «Старики» зачастую открыто шантажируют руководство. Средний менеджмент боится испортить с ними отношения, а новички быстро наматывают на ус, что между декларируемым и обязательным для всех Service Level Agreement (стандартом обслуживания клиентов) и ежедневной рабочей практикой существует большая пропасть, в которую все чаще «падают» …нет, не «звезды» – клиенты!

Мы проводим диагностические сессии, анализируя в группах силы, которые помогают и, наоборот, сдерживают развитие сервисной культуры. Самый главный итог: люди разговаривают друг с другом «на разных языках». И не то, чтобы не слышат, нет, просто не понимают друг друга. Языки-то разные. Одни говорят: удерживать клиентов проще, чем находить новых. Другие отвечают: кто будет заботиться обо мне? Одни утверждают: мы четко осознаем свою роль во взаимодействии отделов при решении вопросов клиента. Другие парируют: у меня свои клиенты, я с ними сам справляюсь, и мне платят именно за это.