И наоборот, слишком долго «запираясь» и отрицая необходимость изменений, упиваясь последовательностью своих действий и страшась хаоса неизвестности, мы автоматически со временем из застоя попадаем в хаос, т. к. теряем веру в то, что делаем, и пробуем уже все подряд.

Отсюда вывод. В управлении изменениями, организационными или личными, очень важен баланс между новыми идеями, «прорывами» и «остановками», позволяющими почувствовать позитивную силу постоянства. Суть управления изменениями, кажется, сводится к своевременному переходу из зоны изменений в зону стабильности и обратно. Обычно мы умеем делать хорошо что-то одно. И противоположная позиция нас раздражает. Наблюдая за этим своим раздражением можно понять, какой полюс является для нас terra incognito, и постепенно учиться видеть его преимущества.

Упражнение для управления полярностью: Стабильность и Изменения

Выпишите «плюсы», «выгоды» полюса Стабильность и полюса Изменения. Начните с того полюса, в котором Вы чаще всего находитесь. Составляя свою «карту полярности», думайте о конкретной ситуации: проблеме во взаимоотношениях с какими-то людьми или о задаче рабочего проекта.

Например, «плюсами» Стабильности в управлении проектной командой можно считать:

Предсказуемость планов.

Соблюдение договоренностей.

Надежность взаимоотношений между членами команды.

«Плюсами» Изменения в том же управлении проектной командой будут:

Генерация свежих идей.

Возможность гибкого, ситуационного управления.

Быстрая смена очередности решаемых задач.

P.S. Если Вам сложно увидеть «плюсы» какого-то из полюсов, спросите о них тех членов команды, мировоззрение и действия которых Вы не всегда понимаете и разделяете.

Затем выпишите «минусы», «риски» обоих полюсов, которые становятся все более заметны, когда фокус внимания на «плюсах» слишком пристальный.

Так, в полюсе Стабильность возможны следующие отрицательные проявления:

Отсутствие свежих идей.

Невозможность гибких решений.

Потери времени из-за невозможности быстро переключаться на новые задачи.

«Минусами» полюса Изменения могут стать:

Непредсказуемость планов, суета, сбои в работе команды.

Несоблюдение договоренностей. Нарушение взаимопонимания в команде.

Составьте карту полярности:

Теперь наглядно видны ценности и проблемные зоны обоих полюсов.

Далее определите «ранние сигналы» скатывания в негативные аспекты обоих полюсов и наметьте конкретные действия, которые позволят Вам перейти в позитивный аспект противоположного полюса, выстраивая баланс.

Например, одним из «ранних сигналов» негативных аспектов Стабильности может служить затягивание сроков выполнения работ. Действием, создающим баланс, будет принятие решения о возможности изменения очередности ранее запланированных работ.

О проявлении негативных аспектов полюса Изменение «посигналит» несогласованность работ участников проекта. «Выравнивающим действием» может служить обсуждение причин такого сбоя и заключение новых договоренностей на определенный период. Управление полярностями – это постоянный процесс, который со временем становится интуитивно понятным и простым. Удачи!

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/8453.php>

Глава 20. Трудности перевода Теги: команда | сессия организационного развития | общие цели | слияние | осознание | управление

Эта глава может быть интересна тем, кто

в качестве руководителя приходит в новую компанию «со своим уставом»

В качестве «сторожила» испытывает на себе «трудности» адаптации к стилю нового руководителя

В любой роли проходит через процедуры слияния и поглощения организаций

Вчера провели стратегическую сессию с руководителями среднего звена в компании, третий год переживающей слияния. Каждый год приходит новый руководитель. Все больше без какой-либо стратегии. Люди измотаны и дезориентированы, работают «на автомате». Основной принцип: «не высовывайся – и тебя не заметят». Но вот приходит новый руководитель. Это управляющий партнер, миноритарный акционер, который привел с собой треть нынешнего состава этой компании. Задача – минимум: вывести компанию на уровень самоокупаемости, потому что холдинг устал кормить эту свою бизнес-единицу третий год подряд, и акционеры ждут «прорыва». У руководителя есть все: клиенты, людские и технологические ресурсы, карт-бланш основных акционеров. Нет только одного. Команды, говорящей на одном языке. Ему хочется уволить всех руководителей отделов и набрать новых. Время не ждет. Но, во-первых, подбор требует времени, во-вторых, компания должна продолжать как-то работать здесь и сейчас.

Мы наблюдаем реальное собрание управленцев. Каждый разговаривает как бы сам с собой или докладывает руководителю. Горизонтальные связи еле прослеживаются. Нет понимания общих задач. Каждый возделывает свой «огород» и защищает свои границы.

На самой сессии организационного развития предлагаем метафорическую игру. За основу берем не сказку, а мировой бестселлер «Раздор между народами. Порядок и хаос в 21-м веке» Роберта Купера, нынешнего главы внешнеполитического ведомства Европейского Союза. Представив авторскую версию тенденций развития способов сохранения баланса между порядком и хаосом в современном мире – от монополии государства на силу до взаимного вмешательства и открытости – предлагаем разделиться на группы. «Парламент ЕС» отвечает на вопрос: «Что могут сделать страны ЕС, чтобы Россия выбрала путь к постсовременному государству?». «Госдума РФ» решала: «Зачем на самом деле России может быть нужно переходить к постсовременным отношениям?».

Обсудив свои аргументы, группы выразили их в виде рисунков, и мы сравнили результаты. Метафора ярко и полно отразила реальность управленческой ситуации в компании. «Заборы», «блок-посты», знаки «Стоп» и другие преграды плотно закрывали пути продвижения к новым возможностям кооперации. И эта реальность так ясно смотрела на участников с их же рисунков, что переход к обсуждению их ситуации произошел сам собой. Люди увидели, как закрываются они от «другого мира», как не доверяют этим новым отношениями, как не готовы они к диалогу.

Но выводы каждый сделал по-своему. Практически все были довольны самим творческим процессом, возможностью лучше узнать друг друга. Многие высказали свои пожелания руководству и остались в «выжидательной» позиции. Другие участники смогли разглядеть свои сильные и слабые стороны, осознать свое место в новой организации и понять, что необходимо изменить в себе, чтобы двигаться с ней вместе в будущее.

Обсуждая итоги сессии с руководителем компании, я понимаю, что большинство управленцев вскоре покинет компанию. Они не готовы к равноправному диалогу, упорно не хотят видеть приглашения к сотрудничеству. И в первый момент я ловлю себя на том, что мне жалко этих людей. Разговаривая со мной, они были искренни. И ожидали от меня некоей роли толмача между ними и новым руководителем. С другой стороны, работа в группе выделила и тех, кто проделал внутреннюю работу над собой, увидел себя в новой роли, роли единомышленника, в активной позиции. Другими словами, каждый сделал свой выбор. Вот только, кажется, что не каждый успел его осознать. Отсюда и некоторая грусть.

Размышляя над ситуацией, я все же думаю, что в итоге выиграли все. Те, кто готов работать в новой команде, найдут себя в этой компании. Те, кто не видят для себя возможностей, страдают. И путь «наверх», в эту команду лежит только через изменение своего пассивного отношения.