Так пришла идея шокового фильма под условным названием «Ресторан без людей», в котором довольно эмоционально была представлена перспектива дальнейшего разбазаривания самого ценного капитала – человеческого: нет сотрудников, нет гостей, нет ресторанов.

Под занавес мы обозначили возможность позитивного финала: мы можем снять другое кино! И сохранить сотрудников, гостей и компанию!

Разделившись на творческие группы, директора и их коллеги из управляющей команды, включая топ-менеджмент, превратились в съемочные группы. Каждая группа под руководством подготовленного нами фасилитатора придумывала сценарий, режиссировала, снимала и монтировала свое кино о правильном подборе персонала и найме, программе адаптации, обучения, развития, оценки, оптимизации условий труда. «Плохой фильм» задел за живое. Не было правых и виноватых. Было большое желание показать, на что способен каждый, проявить себя.

Желание снять и показать самый лучший фильм объединило всех «хороших парней». Когда через четыре часа восемь групп посмотрели свои творения в общем зале и делились впечатлениями о совместной творческой работе, дух противоречий остался где-то позади. Общим был восторг от того, что им удалось отлично справиться с абсолютно новой, незнакомой, сложной творческой задачей и понимание, что вместе им под силу абсолютно все.Вместе они прошли через принятие и признание себя, как части проблемной ситуации. Каждый почувствовал личную ответственность и способность выправить негативный крен. Вместе они создали в своих головах и душах мир, в котором им хочется дальше жить. Теперь важно сохранить этот дух и принять практику сотрудничества в жизни. Продолжать каждый день видеть себя частью возникающих проблем и сообща искать новые пути их решения.

Вопросы «на подумать»:

Частью каких важных проблем Вы сами являетесь сегодня?

Какие идеи возникают у Вас после признания себя частью проблемы?

Как выглядит цепочка взаимозависимости людей в этих проблемах? С чем ее можно сравнить? Какие образы, метафоры приходят Вам в голову?

Как, в какой форме можно показать эту взаимозависимость своим коллегам, сотрудникам, обратившись к их чувствам? Какое действие по разрешению проблемы Вы предпримете прямо сейчас?

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/6126.php>

Глава 10. Гляжусь в тебя, как в зеркало Теги: изменение поведения | корпоративная культура | коучинг | лидер | тренинг | организационное консультирование

Зарисовки об отражении лидера в зеркале корпоративной культуры компании.

Взгляд «со стороны» на руководство в период кризиса будет полезен, если:

Поведение/бездействие сотрудников Вас возмущает

Вы не понимаете, почему «не работают» старые мотиваторы

Вы пытаетесь «лечить» проблемы компании, ничего не изменяя в самом себе

Прихожу на встречу в компанию в рамках конкурса среди тренинговых компаний.

Запрос, который лежит на поверхности – нужен тренинг по сервису. Стандарты обслуживания не соблюдаются, прежде всего «звездами», самыми крутыми профессионалами. И все бы ничего, но вот клиентам, особенно новым, и особенно большим и очень важным это не нравится. Отсюда беспокойство, что такое поведение ключевых сотрудников может постепенно привести к катастрофе, потери части бизнеса и т. д. Ничему не удивляюсь, т. к. за годы общения с владельцами бизнесов понимаю, что серьезно они опасаются только одного – потери прибыли. Остальные риски редко приводят к изменению устойчивого поведения.

Сразу очень понравился подход первого лица. Сегодня он не спрашивает, есть ли у нас инструменты, которые способны изменить его сотрудников к лучшему. Сегодня вопрос звучит по-другому: «Какой способ Вы, как профессионалы в сфере изменения поведения людей, считаете наиболее эффективным для решения наших задач?» То есть понимание, что:

мы эксперты в сфере проведения изменений, а не волшебники есть различные способы, которые могут привести к желаемым

результатам

участники обучения – важный активный элемент системы любой

трансформации

Мне, как коучу, недостает только одного важного момента: осознания руководителями Заказчика, в нашем случае владельца довольно крупной компании, что он является решающим персонажем трансформационных процессов в компании, и для того, чтобы ситуация изменилась качественным образом, необходимы изменения его собственного восприятия реальности и его новое поведение.Думаю, что это осознание не за горами. Потому что через 5 минут мы больше не говорим о тренинге. Оставшиеся два с половиной часа он говорит, а вернее без остановки выплескивает видимо давно накопившиеся размышления на тему, почему его сотрудники не видят связки:

Вот, что он говорит о причинах, которые лежат в основе сегодняшней ситуации:

– система мотивации всех сотрудников, связанных с обслуживанием клиентов, построена исключительно на материальном вознаграждении за индивидуальные успехи в продажах. Важно количество «транзакций», проданных услуг. Чем больше продал, тем больше получил премию. Оклад минимальный, премия – не знает границ. Компания в этом смысле

– уникальный пример на рынке. И долгие годы это ноу-хау привлекало лучших специалистов. Материальная мотивация сотрудников – предмет гордости владельца в течение последних 15 лет. Но сегодня он не уверен, что эта схема единственно возможная. К примеру, в прошлом году разработали для «звезд» специальные целевые планы, согласовали их и назначили небывалые награды за исполнение. Планы сначала выполнялись, а потом сотрудники даже перестали отслеживать собственные результаты. Владелец не может взять в толк, почему желание получить «морковку» так быстро испарилось. Вроде бы и цели достижимые, и премии сказочные – компания практически покупает квартиру, покрывая ипотечный кредит. Но «счастливчик» не счастлив, он не хочет квартиру (!). Как это может быть? Представить себе, что у человека могут быть другие, более серьезные потребности оказывается очень сложно.

– Ценным считается именно личный вклад. Понятие «команда» обозначает для владельца скорее «безответственность». Если успех зависит от усилий всех, значит, его нет смысла достигать, ведь, неизвестно, чей это именно успех. Поэтому даже те, кто приходит с ценными предложениями по оптимизации работы или идеями, которые могут улучшить финансовые показатели компании, но не в состоянии проработать весь проект самостоятельно от начала до конца, возвращаются из кабинета руководителя в расстроенном состоянии. Сами они не могут справиться с заданием руководителя: «принеси мне готовое решение». Но и рассказать о своих идеях коллегам не спешат. Ведь если они вместе решат задачу, будет не ясно, кого нужно поощрить руководителю.

– «Звезды», достигшие больших успехов, благодаря исключительно своей профессиональной экспертизе, являются «священными коровами», которым позволено устанавливать свои правила взаимоотношений с клиентами. Их прошлые заслуги, фантастические количественные результаты сегодня не позволяют даже владельцу внятно сказать: клиент важен для нас, как компании, значит, важен и для тебя. «Их клиенты», с которыми установились давние прочные связи, давно играют по их правилам. Значит, и новые клиенты должны принять их правила игры. Третьего не дано. А кто, в конце концов, в доме хозяин?

Владелец сам построил дом, в котором живет. Его увлечение индивидуализмом «звезд», отрицание ценности команд, ставка на исключительно материальное поощрение заслуг отражают его восприятие мира, его культурный код. Он подбирал людей по образу и подобию, выстраивал схемы, поддерживающие стены своей конструкции. Сегодня, «глядя в зеркало», ему не нравится то, что он видит. Но чтобы изменить отражение, нужно изменить себя.

Ключевым является осознание лидером того, что он является решающим персонажем трансформационных процессов в компании. Для того, чтобы ситуация изменилась качественным образом, необходимы изменения его собственного восприятия реальности и его новое поведение.Случится ли такой поворот событий? Надеюсь.