Да потому что в министерстве была естественная текучесть кадров и никто не замечал, что производство со слишком слабой текучестью деградирует. Потом в министерстве мрачно шутили: «Эх, тряхануло бы Москву землетрясение и разрушилось здание завода, мы бы бульдозером площадку расчистили, новые фонды получили, новое здание построили, новое производство наладили. А вот модернизировать старое: не знаешь, с какой стороны подойти».

К счастью, стали создавать объединения, и женский заводик объединили.

Когда производство объединяют с наукой, производство становится опытным. Рабочие учатся смотреть на цех как на гигантскую лабораторию и думать не только о сегодняшнем, но и о завтрашнем плане. Техники учатся работать вместе с лаборантами, а инженеры начинают ревниво относиться к научным работникам. Эта ревность приводит к сотрудничеству: вместе с научными работниками инженеры ставят эксперименты, пишут научные статьи, получают авторские свидетельства, читают лекции в вузах и институтах повышения квалификации.

Не сразу руководители объединения постигли истину, что ни один исследователь не тратит па исследовательскую работу 100 процентов своего рабочего времени, но для стопроцентной эффективности нужно, чтобы он решал не одну, а несколько научных проблем, ездил на другие предприятия, участвовал в конференциях и преподавал.

Что касается чистых исследователей, то они оказываются далеко не «чистыми». Условно их можно разделить на три группы: разработчиков, экспериментаторов и теоретиков.

Разработчики тоже экспериментаторы, но одновременно и технологи, и непосредственно от них зависит, будет ли хорошо работать заводское оборудование и выпускаться качественная продукция. Признание их значительности: запатентованные стайки, приборы и способы производства. Они работают с уникальными материалами, могут тратить большие деньги, по находятся под сильным контролем плана и министерских комиссий.

Экспериментаторы тоже разработчики, но в основном способов и методов, а не приборов. Они чуть больше ученые и любят ограждаться от разработчиков терминами: «разработки» и «исследования». Они не только патентуют, но и публикуют статьи, обладая тем счастливым преимуществом, что в отличие от теоретиков могут что-то показать, но так же, как теоретики, не любят вмешательства в свои дела. Поэтому контроль над ними проблематичен и ограничивается требованием туманных отчетов о конкретных методах.

Но самые одиозные — теоретики. За ними уже ничего (никого) нет, они не терпят даже формального вмешательства, ничего не могут показать и пишут только статьи. Эта противоположность разработчикам сразу бросается в глаза: теоретики любят больше писать, чем читать, больше говорить, чем слушать, они говорят то, что думают, и ничего не скрывают. Экспериментаторы за глаза называют их «шизиками», «не от мира сего», по завидуют оригинальности их мышления, глубине абстракций и, главное, полной свободе ходить на работу и делать когда и что вздумается, ловят бросаемые ими идеи и подвергают экспериментальной проверке.

Сначала теоретиков решили объединить в одну группу и навязать им такой же распорядок дня, как и всем. Но оказалось, что теоретики связаны с самыми различными экспериментальными подразделениями и если приходят на работу, то околачиваются в самых разных местах. Постепенно пришли к мысли не отделить, а распределить их. Это уменьшило напряженность отношений между экспериментаторами и теоретиками, и экспериментаторы стали приобретать вкус к теории. Администрация выиграла еще и тем, что чаще стала использовать теоретиков в качестве консультантов и экспертов, и, может быть, поэтому их стали чаще видеть на работе.

Деятельность научно-производственного объединения позволила сделать важный вывод: работники получат все необходимые навыки, если будут разумно использовать их способности. Создать эффективный и дружный коллектив — значит использовать способности каждого и каждому обеспечить необходимые для него условия. Проще утвердить единый распорядок дня и позволить Иванову говорить: «Почему это Петрову можно, а мне нельзя?» Труднее — по это надо — учесть специфику работы каждого.

Так заместители директора стали один за другим вводить в своих подразделениях гибкий рабочий график.

Когда работа на предприятии начинается в 9.00, никто серьезно не воспринимает эти два нуля. Все знают тот интервал времени (хотя это никем не установлено и в документах не отражено), раньше которого приходить глупо, а позже опасно.

Так вот администрация расширяет и узаконивает этот интервал. 8 часов: открываются двери, и можно приходить на работу, фиксируя свой приход. 10 часов — время, до которого можно опаздывать. С 12 до 14 — время обеденного перерыва, который при желании уменьшается до получаса. В 16 часов уже можно уходить с работы, до 18 можно задерживаться. К теоретикам этот график не относится; они могут задерживаться дольше. Вопрос: а если теоретик не оправдает возложенных на него надежд и начнет злоупотреблять свободой? Его переведут сначала на гибкий график, а потом на жесткий.

Так приучают работников ценить и считать время. Придите сегодня позже и уйдите раньше всех (может быть, для этого существует серьезная причина), завтра сделайте то же самое, но потом придется подумать, как расплачиваться. Ведь ночью работать никто не позволит, а временной баланс должен быть сведен к концу месяца, когда начисляется зарплата. Как довольны этим графиком, особенно молодежь и женщины!

Коллектив объединения создали не сразу. Можно сказать, что окончательно он еще не получился. Но многие микроколлективы уже живут полнокровной жизнью, вырабатывая свой психологический климат.

Рабочий психологический климат — та эмоциональная среда, в которой трудится человек, получающий удовольствие от процесса своего труда и умножающий свои навыки. Много ли таких людей, при виде которых каждый день вы испытываете радость общения, или же таких, которые автоматически портят вам настроение и служат поводом для скрытого или открытого конфликта? Это и есть психологический климат.

Кстати, дома тоже существует свой психологический климат, и от него зависит, будет ли человек после работы спешить домой или найдет любые причины, лишь бы не торопиться. Отбросьте в обоих случаях чувство долга, и вы получите то, что нас интересует.

Чтобы сделать рабочий-климат благоприятным, надо больше обращать внимание на то, что разъединяет коллектив, а не на то, что его объединяет. Помните, Гэк Финн спросил у негра Джима, почему плохих примет больше, чем хороших. Нет, возразил Джим, хорошие приметы тоже есть, но их не надо опасаться. Видеть все, что разъединяет коллектив, учитывать, изучать и исправлять — залог улучшения психологического климата.

Люди делятся на мужчин и женщин, и это различие ощущается не только на женском заводике, где затесалось несколько мужчин и администрация глубокомысленно говорит о специфике управления таким коллективом. Половая специфика существует всегда, при любом количественном соотношении между мужчинами и женщинами.

Мы уже знаем: способности отдельных людей объединяются в особенности социально-демографических групп. Пол — это демографическая группа. Психологический климат больше влияет на производительность труда женщин, чем мужчин. Женщины чаще подчеркивают стоящие перед ними препятствия, а мужчины чаще стараются защитить себя и найти выход из создавшегося положения. У мужчин больше реплик обвинительных, у женщин — самообвинительных. Мужчину легче довести до состояния фрустрации, когда он не отдает себе отчета, что делает.

Или вот еще один фактор, разделяющий коллектив: семейное положение. Так же как по полу, все сотрудники четко делятся на две группы: состоящих и не состоящих в браке. Разные интересы, разный бюджет времени, разные взгляды. Разве можно это игнорировать?

Представим себе дружный коллектив. Утром — сплошные поцелуи и объятья. Вечером — вздохи расставания и естественное желание продлить общение. Как можно продлить общение? Отмечать все праздники и дни рождения. Если не хватит праздников, в календаре записаны другие даты. Можно их отметить. И оказывать давление на культмассовый сектор: почаще в выходные дни по грибы, по ягоды или еще чего-нибудь. Все это внешне выглядит мило и хорошо. Но потом наступает расплата. Слишком дружный коллектив вступает в конфликт с семьями сотрудников.