Необходимые знания и информацию он может получить, наблюдая поведение отдельных ключевых работников, путем бесед с коллегами и руководством и, наконец, путем непосредственного инструктажа со стороны соответствующих лиц.

Второй процесс разворачивается тогда, когда входящий в организацию человек приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения.

В этом случае встает очень серьезная задача познания себя как носителя другой системы ценностей и норм йот-хода от этих норм и ценностей.

А уже только после этого может начаться усвоение новых норм и ценностей, которые существуют в организации и которым он должен следовать, становясь членом этой организации.

Второй процесс обучения при вхождении человека в организацию существенно сложнее первого, так как он требует не только внимательного изучения того, что делается в организации, как ведут себя ее члены, но и глубокого изучения своего поведения с целью отказа от поведенческих норм, неприемлемых в новой организации, и пересмотра отдельных ценностей в соответствии с тем, какие ценности приняты в новой организации.

1.2.

Влияние организации на процесс вхождения Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и будет полезен.

Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление организации.

Успех вхождения человека в организацию зависит от того, насколько этот человек мотивирован на вхождение в организацию, и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать.

Если человек сильно мотивирован на членство в организации, он будет стараться преодолеть трудности вхождения и добиваться того, чтобы, несмотря на болезненность этого процесса, адаптироваться к органи-зационному окружению.

Если же мотивация вхождения не очень высокая, то он может прекратить процесс обучения и адаптации к организационному окружению, сразу уйдя из организации, или же остаться в ней до явного разрастания конфликта между ним и организационным окружением.

Однако даже если человек и не имеет достаточно сильной мотивации на вхождение, организация может попытаться удержать его и добиться его адаптации к новым условиям.

Очень часто именно начальный период адаптации для многих оказывается непреодолимым и самым трудным.

Оставаясь же какое-то время в организации, даже вопреки желанию, при соответствующем общении человек постепенно адаптируется и становится «нормальным» членом организации.

Для того чтобы удержать входящего в организацию человека, могут быть применены разные приемы.

В частности, это могут быть меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за рамки, зарплаты, обещания в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы, предоставление за счет организации возможностей обучения и развития, предоставление на льготных условиях жилья и многое другое.

На этапе вхождения нового работника в организационное окружение организация должна решать одновременно три задачи: • разрушать старые поведенческие нормы входящего человека; • заинтересовывать его в работе в организации; • прививать ему новые нормы поведения.

Все эти процессы идут в тесной взаимосвязи и достигаются совокупным набором определенных приемов и методов.

При вхождении человека в организацию часто отрицательные результаты может дать недозагруженность на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий.

Также к негативным последствиям приводит постановка очень сложных задач и большая загруженность на работе.

Желательно, чтобы на начальном этапе вхождения человека в организацию он не сталкивался с такими случаями.

Очень благоприятным как с точки зрения разрушения старых стереотипов, так и с точки зрения повышения заинтересованности в работе в организации является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые, во-первых, могут быть решены новым членом организации самостоятельно, во-вторых, несут в себе элемент вызова и необычности и, в-третьих, для решения которых требуются действия и поведение, противоречащие тому, как человек действовал ранее.

В этом случае новый работник получает повышенный интерес к организации, удовлетворение от получения необычного для него результа-5/// та и сомнение по поводу абсолютной правильности предыдущего опыта и предыдущих знаний.

Ускоренной адаптации к новому организационному окружению способствует создание групп из начинающих членов организации с включением в эти группы сотрудников, имеющих продолжительный опыт работы в организации.

Данный прием позволяет новичкам не только быстрее и лучше узнать и понять организационное окружение, но и установить на начальном этапе более тесный контакт с организационным окружением.

Новые члены организации обычно имеют тягу к ускоренному сближению друг с другом, тенденцию к установлению неформальных объединений новичков.

Эти неформальные группы создают «промежуточную» культуру, которая еще не базируется на принципах новой организации, но и не отражает полностью принципы и нормы их предыдущего поведения.

Новые члены организации зачастую, обсуждая между собой вопросы жизни организации, в рамках своей «промежуточной» культуры могут давать неверные оценки событиям, происходящим в организации, неверно интерпретировать поведение других членов организации и делать для себя неверные выводы по поводу того, как они должны вести себя в организации.

Эти ошибочные выводы и взгляды могут быть эффективно предотвращены, если с группой новичков постоянно работает опытный член организации, который выступает как бы мостом перехода «промежуточной» культуры неформальной группы новичков в культуру организации.

К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена в организации и его ускоренной адаптации к организационному окружению, относятся беседы с руководством, а также разъяснения и рекомендации, даваемые руководством.

Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, которые обычно появляются при вхождении в новое организационное окружение, и резко повышают чувство причастности к делам организации.

Успешно организованный процесс включения человека в организационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации.

Если процесс ориентации нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась значительного результата.

Необходимым условием воспитания нового сотрудника в таком духе является осуществление больших вложений средств и времени в него на начальном этапе.

В этом случае у нового сотрудника возникает ощущение того, что организация вкладывает в него слишком много и что он должен ей платить тем же са-мым.

Появляется внутреннее чувство долга перед организацией и вины в случае недостаточно ответственного и результативного подхода к осуществлению своей деятельности в организации.

Проводя такого рода воспитание нового члена, организация должна подчеркивать, что она ожидает от него добросовестной и напряженной работы и лояльности по отношению к ней.

Воспитанию у нового члена организации устойчивого чувства ответственности перед организацией способствует также принятие им таких решений и осуществление таких действий, которые могут быть объяснены и оправданы только в системе ценностей данной организации.

Совершив определенные действия, новому сотруднику ничего не остается, как далее поступать соответствующим образом.

Он как бы сам себя связывает дополнительными обязательствами с данной организацией.

Достаточно заметно чувство ответственности перед организацией развивается у новых членов организации,, если они привлекаются к обсуждениям и аналогичным мероприятиям, проводимым руководством организации.