Например, про одну крупную московскую сеть супермаркетов рас-

сказывают, что она была изначально создана на продажу иностранному

«стратегу» и главной целью хозяев бизнеса была не прибыль, а коли-

чество супермаркетов. Ради этой цели магазины открывались везде, где

это было возможно физически, без оглядки на прогнозируемые доходы, в том числе и в беднейших районах города. Собственникам было важно

«надуть» активы — максимизировать число точек, а не операционный

доход. Однако когда переговоры о продаже уже начались, в вопрос вме-

шались «люди сверху» — какому-то весьма влиятельному чиновнику не

понравилась идея продажи продуктовой сети иностранцам, о чем вла-

дельцам недвусмысленно «намекнули». Российского инвестора они най-

ти не сумели и, вздохнув, были вынуждены перейти к операционному

менеджменту — закрывать неприбыльные точки и оптимизировать ос-

тавшиеся. Про «Евросеть» злые языки тоже говорили, что в период быст-

Стратегическая цель

39

рого роста, когда число салонов превысило 5000, владельцы в первую

очередь думали о продаже сети. Возможно, так и есть — когда владельцы

сети сменились, число точек сократилось — новый менеджмент начал

работать не только над размерами сети, но и над ее эффективностью.

Если акционеры извлекают доход только из деятельности предпри-

ятия, а о продаже речи не идет, их могут больше волновать текущие по-

казатели прибыли и дивидендная политика. В этом случае предприятие

может выбрать более консервативную стратегию развития и вниматель-

но контролировать операционные результаты.

Если же собственники, напротив, имеют другие источники дохода, они могут на время отказаться от дивидендов и прибыли ради развития.

Предприятие в этом случае тоже может начать активно занимать, но не

с целью последующей продажи, а ради захвата рынка во имя будущих

прибылей.

Когда владельцы ориентированы только на получение доходов в

краткосрочной перспективе (в виде дивидендов или от выгодной про-

дажи бизнеса), компания вероятнее будет работать на арендованных

площадях. А вот если они строят свой бизнес на века и хотят в будущем

передать его детям, компания скорее будет приобретать недвижимость в

собственность.

Акционеры могут планировать переезд за рубеж, и с этой целью сти-

мулировать предприятие к выходу на европейский рынок. Бизнес может

быть нужен собственникам не как источник дохода, а как статусный про-

ект (арт-галерея, спортивная команда, модный журнал) — в этом случае

прибыль может их вообще не волновать. Некоторые компании вообще

созданы не ради прибыли, а как источник дешевого сырья для других

компаний, принадлежащих акционерам. Некоторые собственники по-

лучают больше психологического удовольствия не от доходов бизнеса, а от его масштабов — такие предприятия часто становятся федеральны-

ми или даже международными, хотя их прибыльность при этом может

вызывать большие вопросы.

Иными словами, собственники должны сами сформулировать для

топ-менеджеров (хотя в первую очередь — для самих себя), каким они

хотят видеть свой бизнес сейчас и в трехлетней перспективе. Точная

формулировка главной стратегической цели (ГСЦ) и назначение гене-

рального директора — вот две задачи, которые не может решить никто, кроме акционеров.

Проблема в том, что очень часто российские собственники пред-

приятий сами не до конца понимают, чего они ждут от своих компаний, и уж тем более не могут внятно изложить это на бумаге. Часто акционеры

www.sapcons.ru

40 Глава

4

просят генерального директора сформулировать ГСЦ, поскольку сами

имеют об этом слишком смутное представление — им хочется, «чтобы

было лучше» и чтобы «было больше денег». В моей жизни был случай, когда собственник был искренне убежден, что не только постановка, но

и утверждение ГСЦ — это работа директора, и категорически отказы-

вался пересматривать свою позицию. Но наемные генеральные директо-

ра меняются, каждый из них может иметь свои взгляды на ГСЦ. И если

собственник не планирует продавать предприятие и хочет оставить его

своим детям, он должен следить за тем, куда оно движется. Порой собс-

твенникам, не погруженным в рутину работы компании и уже смутно

представляющим, что происходит на рынке, трудно сформулировать

ГСЦ. Но в этом случае они должны по крайней мере утвердить вырабо-

танную менеджментом ГСЦ, внимательно выслушав все их аргументы и

доводы.

Почему прибыль — плохая ГСЦ?

Очень часто в качестве ГСЦ выступает прибыль (чаще всего — чис-

тая прибыль по данным управленческого учета). Но прибыль — очень

плохая ГСЦ по многим причинам.

Сейчас только ленивый не написал о том, как великая Nokia, бес-

сменный и недосягаемый лидер рынка мобильных телефонов, вдруг на-

чала стремительно терять долю рынка и лояльных покупателей. А ведь

еще совсем недавно, в 2007-м, когда Apple только-только презентовала

первый iPhone, а операционная система Android еще была в разработке, Nokia показывала прекрасную операционную прибыль, ее акции высоко

ценились на биржах, а топ-менеджеры получали увесистые бонусы. Нич-

то не предвещало беды, никому и в голову прийти не могло, что прибыли

скоро обернутся миллиардными убытками. В тот момент, когда пишутся

эти строки, доля рынка Nokia все еще падает, и пока не ясно, что могло

бы переломить этот печальный тренд.

Чистая прибыль — краткосрочный инструмент, и в этом его огра-

ниченность. Чистая прибыль за последний месяц, квартал или даже год

лишь показывает, что в данный момент вы работаете «в плюс», но ни-

чего не говорит о вероятности получения дохода в будущем. Прибыль

можно сравнить с температурой тела. Если у вас нормальная температу-

ра, это говорит лишь о том, что в данный момент у вас нет болезней, ко-

торые в активной фазе протекают с повышенной температурой. Но это

не означает, что вы здоровы. В эту минуту в вашем организме уже может

вовсю развиваться вирус, от которого вы сляжете уже завтра. Или вскоре

вас может свалить недуг, протекающий без температуры.

Стратегическая цель

41

Руководитель должен думать в первую очередь не о прибыли, а о том, есть ли у его компании лояльные клиенты и современные, качественные

продукты, которые можно этим клиентам предложить. Если и продукты, и клиенты имеются, а директор разумно распоряжается издержками, то

прибыль себя ждать не заставит. А вот если продукты компании устаре-

ли, и клиенты все чаще предпочитают продукцию конкурентов, то даже

высокая прибыль в текущем квартале ничего не говорит об успехах.

У чистой прибыли есть и другие недостатки. Скажем, показатель

чистой прибыли сильно зависит от учетной политики предприятия.

Если вчера ваша компания установила у себя новое дорогостоящее обо-

рудование, со следующего ее месяца амортизационные отчисления вы-

растут, а прибыль, соответственно, снизится. А если учетная политика

вашего предприятия допускает ускоренную амортизацию, то снизится

существенно. Но это не означает, что ваше предприятие стало хуже или

слабее. Возможно, благодаря этому оборудованию уже через несколько

месяцев вы совершите прорыв на рынке и резко улучшите все операци-

онные показатели.

Разные предприятия по-разному учитывают затраты. Например, дорогостоящие расходные материалы для станков (иногда доходящие до

30% от стоимости самих станков) могут расцениваться как инвестиции, а могут — как текущие затраты. Если эти затраты проводятся как теку-

щие, предприятие может показать краткосрочный убыток в тот месяц, когда эти материалы поступят на склад, что, однако, не будет означать, что фирма стала работать хуже.