собирается ли ваш крупнейший дилер начать собственное производство

аналогичного товара? Не планирует ли ваш зарубежный поставщик от-

крыть собственное представительство в России? Не угрожают ли ваше-

му бизнесу законодательные инициативы властей? Вступление России в

ВТО? Удорожание энергоносителей?

Для построения стратегического видения хорошо подойдет, в част-

ности, модель пяти сил Портера. Подробное описание этой модели лег-

ко найти в специальной литературе и Интернете. Скажем лишь, что суть

этой модели заключается в идее, что никакая компания не существует в

вакууме, на нее действуют различные внешние силы — поставщики, по-

купатели, законодатели и т. д. Оценив степень воздействия каждой силы

на бизнес и спрогнозировав изменение этого воздействия на будущее, вы

сможете подготовиться и либо смягчить негативное воздействие, либо, нащупав новый тренд, отыскать новую золотую рыночную нишу.

Отдельный блок вопросов стратегического видения касается доход-

ности. Опытные предприниматели и менеджеры знают, что доходность

любого товара или услуги, а порой и целого бизнеса имеет свойство

уменьшаться во времени. Это связано с концепцией жизненного цик-

ла — товара, отрасли, предприятия. Если сейчас ваш ключевой товар

прибыльный, число его поставщиков будет неизбежно расти, а ваша на-

ценка — падать. Должны ли вы отреагировать на снижение доходности

обновлением ассортимента, или вам придется менять всю вашу бизнес-

модель? Если бизнес-модель придется менять, то в чем именно? Хватит

ли у вас средств профинансировать изменения? Если новая бизнес-мо-

дель обеспечит более высокую маржинальность, то надолго ли?

Не только товары, но и целые отрасли и профессии исчезают, ког-

да их жизненный цикл подходит к концу. Смартфоны и планшеты тес-

нят ноутбуки, ноутбуки теснят стационарные компьютеры. Смартфон

перестает быть высокомаржинальным продуктом, становясь стандарт-

ным устройством по низкой цене. Навсегда исчезли такие профессии, как лифтер и машинистка. Ушли в прошлое салоны ксерокопирования, нелегкие времена ждут пункты продажи авиа- и железнодорожных биле-

тов. А на какой стадии жизненного цикла находится ваш продукт, биз-

нес или отрасль? Будет ли еще расти ваш рынок, или его потенциал ис-

черпан? Будет ли ваш товар востребован через 3 года? А если нет — чем

вы его замените?

www.sapcons.ru

52 Глава

5

Конечно, вы можете, как следует все взвесив, прийти к выводу, что

ваше стратегическое видение не предполагает на данном этапе серьез-

ных перемен и через 3 года вы будете заниматься примерно тем же, что

и сейчас. Но ситуация в мире меняется слишком стремительно, чтобы

на рынках осталось много «тихих гаваней», где вашему бизнесу ничто

не угрожает . Исключение составляют лишь организации, прочно свя-

занные с госзаказом или дележом госбюджета, но на такие исключения

законы стратегического планирования вообще не распространяются.

Итак, стратегическое видение — это ответ на ряд конкретных воп-

росов (см. список в конце главы). Оно должно четко обрисовывать вашу

бизнес-модель, как вы хотите ее видеть по истечении срока планирова-

ния. Стратегическое видение должно быть обязательно согласовано с

миссией. Если в миссии сказано, что вы стремитесь, допустим, предо-

ставлять населению стоматологическую помощь самого высокого качес-

тва, будет нелогично согласовывать стратегическое видение, в котором

основной доход компании приносит продажа медикаментов. Если в сво-

ем стратегическом видении вы отказываетесь от штучного производства

эксклюзивных товаров и переключаетесь на масс-маркет, то требования

к качеству, указанные в миссии, возможно, придется пересмотреть.

Стратегическое видение — самый первый ответ на вопрос о путях

достижения ГСЦ. Следовательно, они никак не могут быть не согла-

сованы между собой. ГСЦ задает конечную точку. Видение описывает, в общих чертах, маршрут к ней.

Ошибки при выработке стратегического видения могут уничтожить

бизнес или сильно подорвать его финансовое «здоровье». Неудачные

слияния Daimler с Chrysler и AOL с Time Warner обошлись акционерам в

миллионы. Попытки Coca-Cola выпустить на рынок «улучшенную Cola»

привели к бойкоту нового напитка американцами. Попытки Volkswagen выйти в верхний ценовой сегмент с проектом Phaeton успехом не увенча-

лись (хотя выпущенный позже дорогой внедорожник Tuareg пользуется

популярностью). А вот корейские производители выбрали правильную

стратегию, заходя на новые рынки с бюджетными моделями, а потом

постепенно вклиниваясь в верхние ценовые сегменты. Компанию NeXT

(производство специализированных компьютеров для научных целей) которую основал в 80-х Стив Джобс, уйдя из Apple, пришлось закрыть: повторить успех Apple ей не удалось из-за ошибок в стратегическом ви-

дении. Десятки и сотни неизвестных широкой публике компаний ис-

чезли, допустив стратегические ошибки. Они вышли не на те рынки, не

с теми продуктами, увлеклись нереальными идеями или попытались ре-

шить непосильные задачи.

Стратегическое видение

53

Стратегическое видение пригодится нам, когда мы будем строить

дерево стратегических целей. Все цели и подцели должны быть увяза-

ны со стратегическим видением. Например, если компания принимает

решение в будущем интегрироваться «вперед», в розницу, именно этот

проект должен стать основным объектом приложения сил и инвести-

ций. Если компания хочет уйти в более высокий ценовой сегмент, все

элементы стратегии — маркетинг, подход к качеству, ценообразование, инвестиции в оборудование — все это должно безупречно сочетаться со

стратегическим видением и не противоречить ему. Каждый проект, каж-

дое решение должны приближать компанию к ГСЦ путем, соответству-

ющим стратегическому видению.

Но процесс разработки стратегии цикличен по своей природе, и, возможно, уточняя стратегию, вы откорректируете стратегическое виде-

ние. По сути, стратегическое видение — это гипотезы и желания, а про-

цесс стратегического планирования — первая их проверка на прочность.

Когда вы начнете подвязывать под стратегическое видение реальные

цели и планы, вы можете обнаружить, что гипотезы неверны, а жела-

ния неосуществимы. Например, если в вашем видении ваша компания

становится розничной, то на этапе проработки конкретных планов вы

можете обнаружить, что у вас не хватит ресурсов для этой задачи. Тогда

видение придется менять. На любом этапе стратегического планирова-

ния вы можете столкнуться с необходимостью скорректировать видение

в части сроков, бюджетов и даже всей его сути. И это нормально. Трудно

с первого раза точно и безошибочно разглядеть перспективы.

Кроме того, при формулировке видения вы можете столкнуть-

ся с нехваткой данных. Скажем, вам может показаться привлекатель-

ным какой-то рыночный сегмент или продукт, но вы слишком мало о

нем знаете. В таком случае вы формулируете стратегическое видение в

форме гипотезы, черновика и поручаете своим маркетологам изучить

новый сегмент поглубже. Но результаты исследования могут вас разо-

чаровать — может статься, что новый сегмент или продукт вовсе не так

привлекательны, как казалось. В этом случае вам тоже придется менять

ваши изначальные предпосылки. Корректировка видения (как, кстати, и корректировка стратегии в целом) может произойти на любом этапе.

Будьте реалистами при разработке стратегического видения. В трех-

летней перспективе любые цели и пути кажутся достижимыми. Кажется