ятельности, которые компания обязана исключить из своей жизни. Он

считал, что топ-менеджеры должны задавать себе вопрос: «От каких

продуктов или видов деятельности я могу отказаться?» не реже, чем воп-

рос «Чем еще может заняться моя компания для получения прибыли»?

Неприбыльные продукты, убыточные торговые точки, нерентабельные

услуги или филиалы пожирают ресурсы компании, которые можно было

бы вложить в успешные товары или виды деятельности.

Когда-то компания General Electric представляла собой огромный, пятый в мире по объемам выручки холдинг, выпускавший самые раз-

нообразные продукты — от турбин и медицинской техники до бытовой

электроники. Легендарный Джек Уэлч, тогдашний глава компании, провозгласил стратегию, согласно которой любое предприятие, входя-

щее в General Electric, должно быть либо первым на своем рынке, либо, в крайнем случае, вторым. Если достичь этого в ближайшее время было

невозможно, компанию закрывали или продавали.

Нельзя сказать, чтобы эта идея нашла горячую поддержку в рядах

топ-менеджеров. «Компанию X закрывать нельзя, — горячились они, —

ведь она приносит прибыль, пусть и небольшую!» Уэлч возражал им, что

небольшая прибыль, 1–2%, — это скрытый убыток, потому что любой

бизнес отнимает у холдинга ресурсы — деньги, людей, оборудование, земли. И пусть этот бизнес возвращает ресурсы с прибылью 1–2%, это

ничего не меняет. Ведь холдинг мог бы вложить те же ресурсы в другой

бизнес с доходностью 10–15%, таким образом, заработав больше.

Представьте себе, что вы — владелец киоска на автобусной останов-

ке. Вы торгуете в нем типичными для киосков продуктами и получаете

доход в размере 1000 долларов в месяц. Поскольку бизнес у вас малень-

кий, всеми вопросами (закупками, отношениями с властями и даже по-

рой продажами) вы занимаетесь сами. Это отнимает все ваше время.

К вам приходит такой же предприниматель с соседней улицы, ко-

торый хочет расширить свой бизнес. Он предлагает снять в аренду ваш

киоск за 300 долларов в месяц. На первый взгляд, его предложение ка-

жется абсурдным, ведь 300 меньше чем 1000. Но, с другой стороны, сдав

киоск в аренду, вы высвободите для себя бесценный ресурс — время.

И это время вы можете (и должны) использовать для получения дохо-

да иным способом. Если вы видите, что вы можете, скажем, устроиться

на работу, которая принесет вам гарантировано больше 700 долларов в

www.sapcons.ru

98 Глава

9

месяц, вы просто обязаны принять предложение соседа. Ведь ваш сум-

марный доход (аренда + зарплата) превысит 1000 долларов, которые вы

получали ранее.

Раньше вы инвестировали все свои ресурсы (киоск и время) в биз-

нес, который приносил вам 1000 долларов. Теперь вы инвестируете

те же ресурсы по-другому, и теперь это принесет вам больше дохода.

Финансисты сказали бы, что рентабельность ваших активов выросла.

При этом нельзя забывать, что, если вы занимаетесь бизнесом, то есть

управляете киоском, вы несете так называемые «предприниматель-

ские риски». Проще говоря, ваши 1000 долларов вам не гарантирова-

ны. Есть множество причин, по которым вы можете их не получить.

Сдача в аренду и твердый оклад — гораздо менее рискованные виды

деятельности. Предпринимательский риск должен быть оплачен дохо-

дом выше, чем спокойная работа с 9 до 18 за гарантированное возна-

граждение.

Так что если к вам пришел сосед с предложением аренды за 300 дол-

ларов, вы должны задать себе вопрос — есть ли способ существенно

увеличить доход от вашего киоска? Если нет, предложение соседа стоит

принять.

Другой пример. Компания производит стройматериалы. Остаточная

стоимость оборудования составляет 1 миллион рублей. Запасы сырья и

материалов составляют еще 500 000, то есть активы составляют 1,5 мил-

лиона. Выручка от продаж составляет 750 000 рублей в год, чистая при-

быль — 75 000 рублей.

С бухгалтерской точки зрения цех приносит прибыль. Владелец

также подсчитал, что прибыль составляет 10% от выручки, сравнил этот

показатель с другими отраслями и выяснил, что это не самый плохой

результат. Владелец считает свой бизнес успешным. Однако приглашен-

ный в качестве консультанта экономист подсчитал, что рентабельность

активов составляет лишь 5% годовых: 75 000 чистой прибыли — это 5%

от активов в 1,5 миллиона.

Но ведь доход в размере 5% на вложенный капитал (или даже боль-

ше) владелец мог получить, просто положив деньги, инвестированные

в оборудование и складские запасы, в государственный банк. А если бы

он при этом еще и устроился на работу, его доход на вложенный капитал

был бы еще больше, а риски его были бы меньше. Возможно, существен-

но больше можно было бы заработать, вложив деньги в иное предпри-

ятие. В любом случае владельцу необходимо либо резко увеличивать вы-

ручку и доходы от своего предприятия, либо закрывать бизнес и искать

другие варианты инвестиций.

Правильно заданные вопросы

99

Однажды я консультировал компанию по производству продуктов

питания с объемом выпуска в десятки тонн в сутки. В ходе изучения ас-

сортимента мы обнаружили, что из более чем 1000 единиц выпускаемой

продукции 300 производятся в объемах не более 100 килограмм в год (!).

При этом под некоторые из этих 300 позиций были оборудованы отде-

льные цеха и закуплено специализированное оборудование. Фирма де-

ржала в штате специалистов по закупкам и обслуживанию этой техники, технологов, поваров и т. д. Компания безжалостно избавилась от этих

продуктов. Часть были просто выведены из ассортимента (поскольку у

них нашлись гораздо более популярные аналоги), часть компания стала

закупать на стороне, у фирм, выпускавших подобные товары массово, с низкими издержками, и готовых производить их под чужой торговой

маркой. Освободившиеся помещения, оборудование и людей либо со-

кратили, либо перенаправили на выпуск популярной продукции. Дохо-

ды компании заметно выросли.

Как правило, предприятия ведут несколько видов деятельности и

выпускают несколько видов продуктов и услуг. В таком случае им чаще

всего бывает просто не разобраться, что приносит им доход, а что — убы-

ток. Разные виды продуктов производятся на одном и том же оборудова-

нии, в одном и том же помещении и теми же людьми. Все затраты, вклю-

чая электроэнергию, фонд оплаты труда, рекламу и маркетинг, налоги

и т. д., считаются «котловым методом». Если выручка превысила затраты

(появилась бухгалтерская прибыль), владельцы обычно успокаиваются

и считают свой бизнес успешным. Однако на самом деле они просто не

знают, какие продукты приносят им прибыль, а какие — убытки. А если

у компании в ассортименте более 10 продуктов или услуг, почти гаран-

тированно часть из них убыточна.

Как правило, про каждый из продуктов в нашем ассортименте нам

точно известны лишь несколько вещей — объем продаж и выручка, раз-

мер наценки, материальная себестоимость (либо цена, по которой вы

его купили, либо стоимость сырья, из которого вы его произвели) и, в отдельных случаях, стоимость затрат на производство. Но помимо это-

го компания несет массу других расходов — на рекламу, на логистику, на

содержание офисных сотрудников, на налоги и т. д. Эти расходы ложат-

ся на всю компанию, без разбивки по продуктам.

Точно разделить эти затраты (особенно аренду, налоги, амортиза-

цию, рекламу) между различными продуктами невозможно. Бухгалтеры

обычно распределяют такие общие затраты пропорционально объему

продаж, но это означает, что чем больше какого-либо продукта продает-