и не работал в компаниях с четкой стратегией. Большую часть времени
они пытались договориться о базовых терминах — что такое «миссия»
и «цель», какие цели могут считаться стратегическими, а какие — нет, должен ли у каждой цели быть один «владелец» или она может быть
раздроблена между двумя отделами (и кого в таком случае накажут при
неудаче) и так далее. Виной всему было отсутствие единой понятийной
базы. В голове каждого из них был собственный набор отрывочных, бессистемных представлений о том, что такое стратегия и для чего она
нужна.
Второй проблемой было полное отсутствие маркетинга в компании.
Топ-менеджеры на словах соглашались, что удовлетворение покупате-
лей — вещь важная, но все они в последний раз видели живого клиента
в лучшем случае много лет назад. Их представления о нуждах потреби-
телей носили чисто умозрительный характер, в итоге споры о том, что
же все-таки больше любит клиент — качество, низкие цены, отсутствие
очередей, упаковку, акции или яркую рекламу, — отнимали все их время
и силы. Ни одна из спорящих сторон не была в состоянии предъявить
убедительные доказательства в пользу своей точки зрения. Спросить са-
мого покупателя, как водится, никому в голову не пришло — компания
не проводила не только исследований, но и банального анкетирования.
Незнание нужд потребителя, кроме того, приводит к излишней
фокусировке на внутренних проблемах. Компании оптимизируют про-
изводство, логистику, финансы, налоги, не замечая, как теряют рыноч-
ную долю, поскольку отстают от требований рынка и перестают давать
потребителям то, что им нужно, — продукцию требуемого качества по
приемлемой цене.
Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит
21
Наблюдения за спорящими дали мне обильную пищу для размыш-
лений, которые в итоге и вылились в эту книгу. Видя, как топ-менед-
жеры — неглупые, опытные и инициативнее люди — в очередной раз
легко договариваются на уровне абстрактных формулировок (например,
«клиент должен быть доволен»), но буксуют при попытке что-либо кон-
кретизировать, я подумал, что их проблемы не уникальны. С подобны-
ми трудностями сталкивается каждая компания при попытке перейти от
предпринимательской стадии к регулярному менеджменту. Двенадцать
лет назад я и сам, будучи тогда руководителем одного из отделов ком-
мерческой фирмы, был членом такой громогласной, но абсолютно неэ-
ффективной стратегической группы. И я решил, что мыслями, накопив-
шимися у меня за это время, в том числе в ходе повседневного опыта уп-
равления несколькими компаниями, стоит поделиться. Возможно, эти
мысли облегчат кому-то этот трудный переход и станут первой ступенью
к переходу от «начальника» — руководителя, управляющего на уровне
здравого смысла, к «менеджеру», опирающемуся на системный подход.
2.1. Стратегия — это то, что мы часто делаем
в жизни
Стратегия — это долгосрочный план, основанный на выборе образа
действий из множества вариантов, созданный в условиях неопределенно-
сти и ограниченности ресурсов.
Все мы много раз в жизни строили подобные планы, но, подобно
сказочной сороконожке, делали это, особо не задумываясь над сутью
процесса.
Большинство из нас делает свой первый осознанный стратегический
выбор в старших классах, решая, чем заняться после последнего звонка.
Как правило, перед юным членом современного общества лежит мно-
жество дорог, хотя не все из них одинаково доступны (подробнее об этом
чуть ниже, когда речь пойдет об ограниченности ресурсов). И когда мы
выбираем — пойти ли нам дальше учиться или работать, и куда именно, мы делаем самый настоящий стратегический выбор, начинаем писать
свою первую жизненную стратегию, которая, конечно, подвергнется за-
тем неизбежным корректировкам. Мы начинаем выбор со стратегичес-
кого видения, рисуя в своем воображении себя самого в неопределенном
будущем. Кем мы видим себя — академиком? Успешным бизнесменом?
Танцовщицей? Слесарем? Мамой? Президентом России? Первой жен-
щиной — владелицей нефтяной компании? Гражданином Австралии?
Борцом за мир в северной Африке? Полицейским? Политиком?
www.sapcons.ru
22 Глава
2
Обычно это называют «мечтой». Что ж, стратегическое видение биз-
неса — это тоже в некотором роде мечта, в той же степени, в которой
является мечтой любая мысль о будущем. Стратегия компании тоже на-
чинается с видения, с образа компании в будущем. Владельцы и менед-
жеры компании тоже «мечтают», они размышляют о будущем компании
и о том, какой она станет через 3-5 лет — глобальной, федеральной или
локальной, с собственным производством или собственной розницей, публичной или закрытой, динамичной или консервативной. «Мечтой»
предприятия может стать доля рынка, выход на новые территории, за-
пуск новых направлений деятельности и т. д.
Сама функция «мечтания» существует в нашем сознании неслучай-
но. Таким образом наш мозг сам себе ставит задачи — воображая буду-
щий результат, он программирует себя на исполнение, осуществляет
планирование. Это — еще одно доказательство того, что стратегический
подход к планированию не является сугубо научным. Разбиение боль-
шой стратегической задачи на ряд подзадач с выработкой последова-
тельности действий по их решению является удобным для нашего со-
знания способом организации и обработки информации. Так что между
управлением собственной жизнью и управлением предприятием гораздо
больше общего, чем кажется на первый взгляд.
Из стратегического видения («мечты») логично вытекают цели («цели
в жизни»). И если цели сформулированы достаточно четко, то в голове
формируется план по их достижению. В общих чертах жизненная стра-
тегия готова.
В качестве иллюстрации решения личных задач методами страте-
гического планирования можно привести действия Людмилы, герои-
ни Ирины Муравьевой из фильма «Москва слезам не верит». Людмила
приехала в Москву и страстно хочет удачно выйти замуж. В ее голове
сложился четкий план действий. Стратегическое видение Людмилы — ее
собственное социально и экономически благополучное будущее. Глав-
ная цель — выйти замуж за представителя высших слоев советского об-
щества. План — посещать места с высокой концентрацией потенциаль-
ных мужей и пытаться обратить на себя их внимание. Языком менедж-
мента ее действия можно описать так:
1. Людмила выделила из всех представителей мужского пола группу, наиболее соответствующую ее представлениям об идеальном парт-
нере, то есть «целевую аудиторию». Ею стали представители ученых
профессий, среднего возраста и старше — в те годы это было пре-
стижно.
Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит
23
2. Людмиле важно, чтобы ее избранник был не только успешен — у
него обязательно должна быть московская прописка. Для Людмилы
это шанс закрепиться на «новом рынке». Уточнение профиля целе-
вой аудитории.
3. Наиболее высокой концентрация ученых мужей в то время была в
читальных залах крупных библиотек, так что Людмила отправилась
на поиски личного счастья в «публичку», куда ей сделали пропуск
по знакомству. Она выбрала «канал сбыта», место, где ее «про-
дукт» — рука, красота и сердце, с максимальной степенью вероят-
ности встретится с «целевой аудиторией».
4. Людмила пытается понять, какие черты в женщинах покажутся
привлекательными представителям ее «целевой аудитории», и вся-