ве «миссия» слышится религиозный оттенок, и это сбивает с толку. Но не-

дооценивать значение миссии для организации — глубочайшая ошибка.

Организация без миссии подобна человеку, который не в состоянии

себе самому ответить на вопрос, зачем он живет. И как человек, не дела-

ющий попыток осмыслить собственное существование, вряд ли до бьется

выдающихся успехов в жизни, так и организация, не понимающая, для

чего она работает, тоже едва ли станет процветающей.

Миссия — это прибыль?

Чаще всего на вопрос о том, что чего существует организация, ее

владельцы и сотрудники отвечают: «Для получения прибыли». Но при-

быль — это результат деятельности организации, а не смысл ее сущест-

вования. В книге «Стратегии управления бизнесом Питера Друкера» ее

автор, Роберт Свэйм, утверждает, что великий теоретик менеджмента

Питер Друкер, услышав, что миссия компании — это ее прибыль, засме-

ялся бы и ответил: «Вы ничего не знаете о бизнесе».

Другой гуру менеджмента, Ицхак Адизес в книге «Управление жиз-

ненным циклом корпорации» сравнивал прибыль со счетом при игре в

теннис. Счет отражает исход игры. Но если вы во время игры постоянно

фокусируетесь на счете и смотрите на табло, вы проиграете. Выиграет же

тот, что концентрирует все свое внимание на мяче, на правильных дви-

жениях, наблюдает за перемещениями противника, вовремя выходит к

сетке и отходит назад, и так далее. И если вы все делаете лучше против-

ника, прибыль (то есть счет) ждать себя не заставит.

В еще одной книге — биографии Стива Джобса, написанной Уол-

тером Айзексоном, автор сообщает, что, когда Джобс в конце 90-х вы-

www.sapcons.ru

30 Глава

3

таскивал Apple из пропасти, в которую компания в тот момент падала, он утверждал, что виной всему — прибыль. Он говорил, что при Джоне

Скалли, предыдущем директоре, компания слишком сфокусировалась

на прибыли, вместо того чтобы выпускать блестящие продукты. Он

почти силой заставил Apple перестать постоянно думать о прибыли и

сфокусироваться на товарах. И он оказался прав — сейчас Apple выпус-

кает продукты, не только пользующиеся большой популярностью, но и

приносящие ей огромные доходы. Однако не прибыль была целью их

создания — дизайнеры и инженеры Apple просто хотели создать самые

лучшие на свете компьютеры или телефоны.

О том же пишет Адам Хартунг в журнале Forbes (3 мая 2012 года), в

статье «Как умирала компания Sony». Он считает, что компания Sony, когда-то создавшая десятки революционных продуктов (в том чис-

ле плейер Walkman и приставку Playstation) сейчас слишком увлеклась

индустриальной стратегией, пытаясь скорее сэкономить на масштабах

производства, чем заработать на инновациях, что и привело ее в итоге к

колоссальным убыткам.

Прибыль является следствием того, что организация делает свою ра-

боту хорошо, а не смыслом или целью ее существования. Если компания

выпускает товары или оказывает услуги, которые пользуются спросом у

покупателей, если покупателям нравится то, что делает компания, и они

остаются лояльными ей — у такой компании всегда будет все в порядке с

прибылью. То есть покупатели, продукты, качество — все это первично

по отношению к прибыли. Прибыль же вторична, это результат, следс-

твие, а не цель или причина.

Любая коммерческая организация стремится извлекать прибыль из

своей деятельности. Сказать, что смысл существования вашей фирмы

только в извлечении прибыли, — значит признать, что ваша компания

ничем не отличается от остальных. Но вряд ли нам было бы приятно ра-

ботать в лишенных индивидуальности компаниях — точно так же, как

большинству людей не хотелось бы быть такими же, как все. И, наобо-

рот, сотрудники успешных, сильных, ярких и самобытных предприятий

часто гордятся своей принадлежностью к ним.

Сказать об организации, что она существует только для прибы-

ли — все равно что говорить о человеке, что он живет только ради денег.

Любого из нас задело бы подобное замечание. Мы все, в меру своих сил

и способностей, стремимся придать своему существованию более глу-

бокий смысл, чем аванс и получка. Всем нам в глубине души небезраз-

лично, какими мы запомнимся потомкам, даже если мы не стремимся к

мировой славе.

Миссия 31

В глубокой и познавательной книге Кетса де Вриса «Секс, деньги, счастье и смерть» описан случай — когда у Альфреда Нобеля, изобрета-

теля динамита и миллионера, умер брат, газетчики, перепутав, опубли-

ковали некролог на самого Альфреда Нобеля, в тот момент еще живого и

здравствующего. В некрологе Нобеля называли «отец смерти», «продавец

смерти», представляя «покойного» стяжателем, нажившим состояния на

чужих жизнях. Альфред Нобель, делец и расчетливый предприниматель, прочтя этот нечаянный некролог, пришел в ужас — он вовсе не хотел

остаться в истории человеком, запомнившимся только своим взрывча-

тым изобретением. Он начал переосмысливать свою жизнь. И когда он

действительно умер, оказалось, что в его завещании были даны четкие

указания по созданию Нобелевской премии. Он пересмотрел свою мис-

сию — он увидел себя не только успешным бизнесменом, но и членом

общества, давшего ему многое, и желающим вернуть этот долг.

Миссия не обязательно должна звучать возвышенно и содержать

высокопарные формулировки. Стив Джобс верил, что его компания

способна изменить мир (и, кстати, оказался прав). Но если вы не зама-

хиваетесь на величие Apple или Google, вы вполне можете ограничиться

более скромной, но от этого не менее достойной миссией — например, производить лучшие в городе товары или оказывать услуги на самом вы-

соком уровне. Вы продаете свои товары или услуги кому-то, кто потом

использует их для себя лично или для будущей перепродажи. Радовать

своих потребителей качеством и ответственным отношением к делу —

прекрасный смысл существования вашего бизнеса.

Мы уже говорили, что стратегия жизни и стратегия бизнеса имеют

много общего, поскольку стратегическое мышление является нашим

естественным занятием. Точно так же желание наполнить свою жизнь

смыслом, и на работе, и вне ее, и в бизнесе, и в частной жизни дано нам

от природы. Каждому — и собственнику компании, и рядовому ее со-

труднику, — приятнее входить в офис, думая, что его труд делает кого-то

счастливым (например, потребителей), чем с мыслью о зарплате. Удо-

вольствие от хорошо выполненной работы греет душу не меньше, чем

бонус. Сознание своей полезности мотивирует сотрудника не меньше, чем прибавка к жалованию.

Миссия организации

Итак, миссия — это ответы на вопросы:

1. Что мы за организация? Ради чего мы существуем? Кому мы достав-

ляем радость своей работой? Что в окружающем мире меняется к

лучшему, если мы делаем свою работу хорошо?

www.sapcons.ru

32 Глава

3

2. Что является нашим истинным продуктом — товар? Услуга? Комп-

лексное решение?

3. Какие виды деятельности для нас главные и приоритетные? В чем

мы лучше других? Какие компетенции мы развиваем в себе и своих

сотрудниках?

4. Какие свойства нашего конечного продукта для нас важнее всего —

цена? Качество? Инновационность? Скорость поставки? Качество

сервиса?

5. Какие качества позволяют нам добиваться успеха? Мы самые ин-

новационные? Самые быстрые? Самые транснациональные? Самые

компьютеризированные?

6. Что мы ценим в себе и своих сотрудниках?

Все эти вопросы являются частью стратегического планирования —