Надо отметить, что в свое время при создании маркетинговой службы на КВЗ к работе были привлечены специалисты, занимавшиеся эксплуатацией, а не чистые маркетологи. Это были люди, которые из первых рук знали потребности эксплуатанта, хорошо представляли, насколько продукция завода может отвечать потребностям рынка, а также были осведомлены о состоянии производства. Сегодня трудно сказать, создавалась ли служба «сознательно», или руководство завода действовало интуитивно, но время показало правильность такой кадровой политики.

Маркетинг – это инструмент не только оперативного, но и долгосрочного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ, организации инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия. Поэтому управление маркетингом можно назвать процессом стратегического планирования, в котором решаются задачи улучшения качества продукции, постоянной и своевременной модернизации производства, а также поиска путей интенсификации и оптимизации коммерческих усилий.

Говоря о необходимости менять психологию производителя в русле новой маркетинговой стратегии, нужно учесть еще один момент. Дело в том. что работа в новых условиях ведет к изменениям в самой структуре предприятия. Тому есть несколько причин. Аналитическую деятельность маркетинговых служб можно сравнить с коромыслом. Одно плечо его – исследование рынков сбыта, второе – исследование деятельности предприятия, выявление стратегических преимуществ и обнаружение болевых точек. Поэтому руководитель маркетинговой службы должен не только иметь доступ в разные подразделения производства, влиять на решение вопросов сбыта, но и участвовать в процессе принятия решений по перспективам развития предприятия. Это вполне оправданно, так как маркетинг – способ организации оптимальной связи производителя и потребителя, поиска инструментов, позволяющих сохранить баланс интересов производителя и потребителя. Более того, речь идет о сознательном нарушении жесткой управленческой вертикали, о некотором рассредоточении управленческих функций, частичной их передаче в сбытовые звенья предприятия, куда перемещается центр выработки коммерческих и технических решений.

Какие возможности мы при этом, получаем? Прежде всего, возможность оперативно менять тактику управления, действовать не в жестко установленных плановых сроках, а по мере обнаружения потенциально опасных тенденций на рынке. Кроме того, предприятие может прогнозировать варианты возможных ситуаций на рынке и иметь з своем, «портфеле» определенный набор методов для преодоления возникающих затруднений.

К сожалению, наследие плановой экономики, когда производственники должны были выполнять планы, спущенные сверху, дает о себе знать до сих пор – новая ситуационная тактика приживается нелегко, а к аналитикам на производстве относятся просто с некоторой настороженностью. Как в том грустном анекдоте: зачем думать, как достать плод с дерева? Надо просто дерево трясти. Вот и трясем мы «дерево» нашего производства, а падают нам на голову, в основном, шишки, а не съедобные плоды. А между тем. непрерывный сбор и обработка информации – одна из важнейших основ ситуационного управления в условиях конкуренции.

Не хотелось бы тратить много времени на констатацию прописных истин – без маркетинга сегодня не обойтись. Зто очевидно. На основе грамотной маркетинговой политики предприятие должно выстраивать конкурентную стратегию своего присутствия на рынках. Эта стратегия носит двойственный характер. С одной стороны, она должна учитывать, насколько качество выпускаемой продукции соответствует сегодняшним, требованиям. рынка, и использовать реальный потенциал производства, с другой – отслеживать тенденции развития отрасли, чтобы своевременно модернизировать производство для выпуска продукции, которая будет востребована в ближайшие 10-15 лет. При этом нужно помнить, что и сама конкурентная стратегия должна совершенствоваться. Как показывает практика, такая смена должна происходить каждые 7-10 лет, в противном. случае маркетинг не будет приносить никакой пользы, а зачастую может и навредить.

Конкурентной маркетинговой стратегией обычно называют такую систему стратегического управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия, работа которой направлена на максимизацию прибыли посредством анализа и активного влияния на рынок. ТЪкое управление должно создавать предпосылки для появления товара, удовлетворяющего требованиям рынка более, чем товары конкурентов, обеспечивать необходимое воздействие на потребителя и максимально возможный контроль сферы реализации. Все это, естественно, возможно лишь при постоянном отслеживании и анализе информации о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, «вкусах» и предпочтениях покупателей, то есть о внешних условиях функционирования фирмы. При этом, надежность, достоверность источников информации тоже должна быть предметом заботы маркетинговой службы. Сегодня это очень важно, так как возможность предприятия эффективно осуществлять планирование, производство и сбыт продукции также является элементом конкурентоспособности наряду с качеством этой продукции (включая качество сервиса), ценой, затратами потребителя (эксплуатационными расходами). Кроме того, владение информацией позволяет перейти от практики пассивного приспособления к рыночным условиям к активному воздействию на ситуацию на рынках, влиять на формирование спроса на продукцию, вовремя отслеживать наиболее важные и перспективные тенденции в развитии техники и технологии и даже влиять на техническую и промышленную политику государства. Иными словами, это ориентация на достижение долгосрочного коммерческого успеха, подчинение краткосрочных интересов предприятия целям достижения долгосрочного стабильного конкурентного преимущества на рынке.

Одним из ключевых факторов успеха является знание преимуществ выпускаемой продукции по сравнению с продукцией других предприятий и поддержание их в течение длительного времени. Как известно, любая сложная задача должна быть разделена на несколько конкретных, последовательно решаемых задач – знаменитый принцип «разделяй и властвуй». Tax и маркетинговая стратегия предприятия, включающая в себя стратегию конкурентного преимущества, должна быть представлена рядом тактических программ. Первая состоит в исследовании и учете потребностей рынка, диктующих технические и стоимостные требования к продукции, что обеспечивает успех реализации товара и получение прибыли. Вторая тактическая программа имеет своей целью определение доли контролируемого предприятием сегмента рынка и путей его расширения. Третья направлена на увеличение объема продаж и снижение себестоимости продукции. Четвертая состоит в выработке наиболее эффективных способов продвижения продукции на рынке и удовлетворения изменяющихся и возрастающих запросов потребителей. И наконец, предприятие создает новые структуры, предоставляя определенную самостоятельность своим дочерним предприятиям, представительствам в регионах, где осуществляется продажа техники, что помогает предприятию достичь конкурентного преимущества. Эта практика, кстати, уже дает свои плоды. Успешно работают представительства Казанского вертолетного завода в Уганде и Непале, где эксплуатируются его вертолеты (оказываются услуги по техническому обслуживанию машин), созданы представительство и сервисный центр фирмы «Камов» в Южной Корее, где парк вертолетов Ка-32 уже составляет более 30 единиц.

Приоритетными задачами стратегии конкурентного преимущества являются представление предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от продукции конкурентов, обеспечение высокого качества производимых вертолетов, обладающих рядом специфических свойств по сравнению с вертолетами конкурентов.