Руководство, а не перевоспитание

Лучше искать пути систематического влияния на своего начальника, чем пытаться его изменить.

Рональд Хейфиц, автор книги «Лидерство без простых ответов»

Конечно же, очень заманчиво попытаться изменить манеру работы начальника на более удобную подчиненному. Особенно если подчиненный считает, что босс все делает неправильно. Но изучение модели DISC показало, что привычки начальника, его стиль поведения, способ ведения бизнеса, распорядок дня базируются на его типе личности, на его базовой мотивации, а их поменять невозможно. Опять же, то, что поведение начальника кажется нам неправильным, свидетельствует лишь о том, что мы относимся к другому типу личности. Для бизнеса нет «правильного» или «неправильного» поведения, существует лишь результативное и неэффективное. Но добиться высоких результатов можно более чем одним путем. Успешными в бизнесе могут быть представители всех четырех поведенческих типов.

И что действительно может привести к достижению высоких результатов – это отнюдь не воспитание руководителя, а понимание того, где у босса находится «кнопка», что надо делать и говорить, чтобы построить эффективные рабочие отношения. И уже на базе этих отношений добиваться того, что необходимо.

Смиритесь с тем фактом, что начальник – тоже человек, со своими сильными и слабыми сторонами личности. Вы добьетесь бóльших результатов, если станете использовать сильные стороны начальника, не пытаясь исправить его недостатки.

Этот совет в равной степени работает как в отношении подчиненного, так и в отношении руководителя. Задайте себе вопрос: «Что начальник умеет делать по-настоящему хорошо? В чем его сильные стороны?»Питер Друкер, известный бизнес-консультант, «социальный эколог», как он себя называл, сказал:

...

«Продвинуться от полной некомпетентности до среднего уровня намного труднее, чем от первоклассного умения до совершенства».

Нам всем нравится показывать свои умения и совершенствовать их. И ваш начальник не является исключением. Например, если он умеет действительно хорошо общаться и вести переговоры (поведенческий тип «I»), приглашайте его на встречи со своими клиентами. Он будет рад попрактиковаться в том, что у него хорошо получается и доставляет ему удовольствие – и поможет вам в работе. При этом он увидит ваши сложности и достижения. Помните «правило вовлечения руководителя»?

Роджер Фритц работал на руководящих должностях в бизнесе, занимался преподаванием, написал 32 книги. В данный момент он является консультантом по развитию в таких крупнейших международных корпорациях, как AT&T, IBM, Caterpillar и Motorola. Он дает замечательный совет на эту тему:

...

«Серьезная западня на пути руководства руководителем – воспринимать этот процесс как игру, в которой надо выстроить стратегию и за счет нее выиграть. Не тратьте время на то, чтобы обмануть или обойти своего начальника. А выкидывать время на то, чтобы пытаться изменить своего босса, это то же самое, что воевать с ветряными мельницами. Это бесполезно. Наилучшая стратегия очень проста: станьте для своего начальника незаменимым. Тогда ваш босс будет обращаться к вам за помощью и советом. Тогда вам не надо будет делать усилия, чтобы обойти его – он будет работать с вами и на вас» [34] .

В последнее время принцип «руководства вверх» получил дальнейшее развитие. Модную концепцию лидерства стали также применять и в отношении руководства руководителем, это новая концепция под названием «лидерство вверх».

«Лидерство вверх» включает способность влиять на вышестоящее начальство и помогать ему добиваться более высоких результатов. «Руководство вверх» – это деятельность, направленная на достижение тактических задач. «Лидерство вверх» предполагает стратегические цели. Вспомните, что мы обсуждали в разделе «Загляните за горизонт» главы 3: о необходимости смотреть дальше, чем горизонты своих должностных обязанностей, понимать стратегию и цели своей компании в целом. Стивен Кови считает, что «лидерство вверх» может включать даже коучинг босса.

Однако на этом пути умного и энергичного подчиненного может ожидать серьезная опасность, которая формулируется одним старым русским словом «зарвался». И здесь мы опять возвращаемся, немного отвлекшись, к теме настоящего раздела – опасности увлечься перевоспитанием начальника. Подчиненный, которому удалось добиться доверия и уважения руководителя и стать «незаменимым» в соответствии с рекомендацией Фритца, может не остановиться на достигнутом и начать переделывать своего босса. И вот здесь он рискует потерять все в один час. Постарайтесь почувствовать эту грань между руководством и перевоспитанием. И ни в коем случае не переступайте ее!

Марк Малец, известный эксперт по внедрению корпоративных перемен и инноваций, консультировавший руководителей более 50 проектов в крупных корпорациях, дает следующий совет:

...

«В основе „кладоискательства” под флагом „руководства руководителем” лежит корпоративная легенда, что подчиненный умнее, способнее и талантливее, а также более информирован, чем его начальник. Эта легенда создает порочный образ одинокого лидера перемен, непрерывно рискующего, идущего по краю пропасти, героически тянущего за собой сопротивляющегося начальника и бестолковую организацию. Опасайтесь этой легенды!» [35]

Я видела многих сильных и талантливых людей, становившихся в позу «одинокого лидера» и терявших при этом связь с реальностью. Современный корпоративный бизнес – это коллективное усилие и командная работа. Все участники этого процесса взаимозависимы, обладают каждый своей крупицей жизненно важной информации и опыта. Талант эффективного руководства как раз и заключается в том, чтобы впитать в себя и совместить все эти крупицы информации. Это относится в равной степени и к «руководству вниз», и к «руководству вверх». Если сотрудник не зацикливается на своих убеждениях, а изучает обстановку, «подводные течения», мнения и цели руководства и других сотрудников, он в состоянии эффективно влиять на ожидания руководителя, находить достойные компромиссы, ведущие к решению поставленных задач.

Гиперреакция

Мы с вами уже обсудили множество тем, связанных с пониманием начальника, учетом его интересов и поведенческих особенностей, с адаптацией своего поведения к его преференциям. Скажите, какие эмоции у вас вызывает чтение этой книги? Раздражение, сопротивление или желание во всем потакать начальнику? Способны ли вы спокойно и беспристрастно анализировать предлагаемые вам правила «руководства вверх»?

Ответив на эти вопросы, вы можете понять, есть ли у вас склонность к гиперреакции. Изучая навыки «руководства вверх», следует помнить об этой важной психологической особенности, свойственной многим людям. Что такое гиперреакция?

Какой бы современной и демократичной ни была корпоративная культура компании, подчиненный неизбежно испытывает чувство зависимости от начальника. Это чувство зависимости может приводить к гиперреакции подчиненного, которая максимально выражается в виде двух крайностей:

□ иррациональное сопротивление;

□ безоговорочное подчинение.

Первая крайность гиперреакции – инстинктивное отрицание власти начальника. Подчиненный испытывает разочарование, когда начальник его в чем-то ограничивает, и, не отдавая себе в этом отчета, начинает иррационально противоречить и сопротивляться решениям руководителя. Психологи называют подобное поведение контрзависимым. Контрзависимыми сотрудниками трудно управлять, у них напряженные отношения с руководством, особенно авторитарным. Такие люди провоцируют конфликт с начальником.