Кто составляет техноструктуру? Это аналитики, занимающиеся вопросами адаптации, изменения организации в ответ на изменения внешней среды, вопросами управления, стабилизации и стандартизации схем деятельности организации. В этой книге мы будем говорить преимущественно о специалистах по проблемам управления, непосредственно занятых построением и функционированием организационной структуры. Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации.Это не значит, что операторы сами не в состоянии стандартизировать собственный труд, – это естественно, как и то, что каждый человек вырабатывает собственную процедуру утреннего туалета, – или что за них это не могут делать менеджеры. Но в общем, чем более стандартизирована деятельность организации, тем больше она полагается на техноструктуру. Такая стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле, и нередко с обязанностями, которые выполняли менеджеры, справляются рядовые сотрудники.

Соответственно трем формам координации можно выделить три типа аналитиков по вопросам управления: техники-нормировщики (например, инженеры по организации производства), стандартизирующие рабочие процессы; аналитики по планированию и контролю (например, специалисты по долгосрочному планированию, по контролю над качеством продукции, составители производственных графиков), стандартизирующие результат; аналитики-кадровики (включая инструкторов и специалистов по подбору кадров), стандартизирующие квалификацию (хотя в основном эта стандартизация происходит вне организации, еще до найма работников).

В развитой организации техноструктура может работать на всех уровнях иерархии. На нижних уровнях производственной фирмы аналитики стандартизируют текущий рабочий поток, составляя производственные графики, выполняя методико-временной анализ работы операторов, разрабатывая системы контроля над качеством. На среднем уровне они занимаются стандартизацией интеллектуальной деятельности организации (например, обучая менеджеров среднего звена) и проводят исследования по решению информационных задач. По поручению стратегического апекса аналитики разрабатывают системы стратегического планирования и финансового контроля над выполнением поставленных перед основными производственными подразделениями целей.

Хотя главная задача аналитиков состоит в стандартизации труда других работников, их собственные действия координируются с деятельностью остальных посредством взаимного согласования. (Однако эта координация, разумеется, невозможна без стандартизации навыков, поскольку аналитики, как правило, являются высококвалифицированными специалистами.) Поэтому немалую долю рабочего времени аналитиков занимают неформальные коммуникации.

На схеме практически любой современной крупной организации мы видим множество организационных единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.Эти единицы образуют вспомогательный персонал.Например, при университете действуют финансовый фонд, типография, книжный магазин, служба безопасности, коммутатор, копировальная служба, отдел начисления заработной платы, коммунальная служба, студенческий городок, клуб профессорско-преподавательского состава и т. д. Ни одно из этих подразделений не относится к операционному ядру. То есть ни одно из них не только не задействовано в преподавании или исследованиях, но даже не поддерживает их деятельность непосредственно (как, скажем, компьютерный центр или библиотека). Тем не менее каждое подразделение призвано оказывать косвенную помощь в выполнении базовых задач. В производственной фирме к вспомогательным относятся самые разные подразделения, от правового отдела до заводской столовой.

Как ни удивительно, литература по организационному структурированию уделяет вспомогательным единицам ограниченное внимание. Чаще всего их не отделяют от техноструктуры, именуя то и другое «аппаратом», выполняющим

консультативную функцию при руководстве. Но вспомогательные подразделения разительно отличаются от техноструктуры – они не занимаются стандартизацией и не могут рассматриваться как консультативные органы (хотя иногда выполняют и эту роль). У них совершенно особые функции. Университетская типография печатает книги, в клубе преподаватели общаются между собой, университетский фонд управляет деньгами.

Почему крупные организации предпочитают обеспечивать поддержку собственными силами, вместо того чтобы покупать услуги на стороне? По-видимому, все дело в контроле. Крупные организации стремятся держать эти службы под пристальным вниманием, чтобы снизить неопределенность, сопутствующую покупке аналогичных услуг на открытом рынке. Самостоятельно издавая книги, университет избегает неопределенности, связанной с обращением в коммерческие издательские фирмы; полагаясь в судебных разбирательствах на собственных адвокатов, производственная фирма осуществляет строгий контроль над линией защиты; обеспечивая служащих питанием в собственной столовой, она регулирует отведенное на обед время и даже определяет питательную ценность пищи.

Многие вспомогательные единицы являются замкнутыми. Это мини-организации, часто со своим эквивалентом операционному ядру, как в случае с типографией университета. Подразделения пользуются ресурсами «большой» организации и, в свою очередь, предоставляют ей специфические услуги. Но они работают независимо от главного операционного ядра. Сравним, например, ремонтно-технический отдел с фабричной столовой: первый – непосредственнаяслужба и неотъемлемая часть операционного ядра, вторая – совершенно независимая от него часть.

Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях иерархии, их местоположение зависит от получателей услуги. В большинстве производственных фирм отдел по связям с общественностью и правовой отдел располагаются ближе к вершине, поскольку обычно они обслуживают непосредственно стратегический апекс. На среднем уровне находятся единицы, поддерживающие принимаемые там решения, например о трудовых отношениях, ценообразовании, исследованиях и разработках. На нижнем уровне расположены единицы с более стандартизированными процессами, близкими к деятельности операционного ядра, – столовая, почта, охрана, отдел заработной платы. На рис. 1.3 на нашем логотипе отмечены не только все вспомогательные группы, но и типичные группы других четырех частей организации (вновь в качестве примера мы берем производственную фирму).

Известно множество типов вспомогательных единиц, поэтому мы не имеем возможности сделать какой-либо определенный вывод о механизме координации их деятельности. Каждая единица использует удобный для нее механизм: правовой отдел – стандартизацию квалификации, исследовательская лаборатория – взаиморегулирование, столовая – стандартизацию труда. Однако поскольку для многих вспомогательных единиц характерна узкая специализация, они полагаются на профессиональные кадры, и единственно важным механизмом координации их действий может считаться стандартизация квалификации.

Можно ли утверждать, что единицы, относящиеся к «персоналу» организации, – техноструктура и вспомогательный штат – обычно группируются на каком-то конкретном уровне иерархии? Авторы одного из исследований, изучив двадцать пять разных организаций, высказывают предположение, что аппарат, в отличие от срединной линии организации, не тяготеет к пирамидальной форме (Каи/тап апй 81вс1тап,1970). У него «крайне неправильная» форма – если вообще можно говорить о какой-либо форме, во всяком случае это отнюдь не пирамида (р. 446). Таким образом, в то время как срединная линия на нашем логотипе расширяется книзу, техноструктура и вспомогательный персонал напоминают эллипсы. Позже мы увидим, что в каждом конкретном случае их формы изменяются в зависимости от используемого организацией типа структуры.