Еще одна фишка. Если я беру человека на продажи, смотрю резюме и говорю такую фразу: «Вы знаете, я прочитал ваше резюме и не верю, что у вас такая квалификация. Не думаю, что мы сработаемся. Вряд ли вы потянете наш объем работ. Я не верю тому, что здесь написано».

Если человек встает и уходит – мне такой продавец не нужен. Мне нужен тот, кто скажет: «Нет-нет, давайте разберемся. Во что вы не верите? Что именно вызывает вопрос? Почему вы так думаете? Давайте я покажу». Если кандидат начинает «продавать» себя, есть о чем говорить.

Мы так сделали при наборе персонала в «Коучинг на миллион» – всем претендентам отказали. Человек, который вставал и уходил со словами: «Значит, не судьба», был просто не нужен. А если он начинал спорить: «Нет, я хочу здесь работать, для меня это важно!» – мы начинали серьезный разговор.

Еще один тест – для продажников по «холодным» звонкам. Сажаете кандидата, даете ему «Желтые страницы» или Google и говорите: «Сделай при мне 10 звонков. Вот тебе скрипт, продукт – продавай встречу». Самое легкое – продавать встречу или запись на бесплатный семинар. Если кандидат не может продать это – до свидания, если может – разговариваем.

После того как я беру человека на работу, он проходит два тестовых периода. О первом он знает, а о втором не догадывается. Я объявляю первое испытание на один-три месяца, и спустя этот срок сотрудник думает, что он уже молодец, и начинает расслабляться.

Расслабившись, человек начинает поступать естественным для себя образом, потому что создается видимость, что за ним никто не наблюдает. Никто не смотрит, во сколько он приходит на работу, что делает, сколько времени проводит в «Одноклассниках» или «ВКонтакте», кому звонит. Будто никакого контроля. В итоге привычки берут свое.

При этом проверяется все: логи телефонов, страниц в Интернете, сколько времени где провел, во сколько пришел-ушел и т. д. Хотя внимание на этом не заостряется. Всего три замечания. Третье – это увольнение.

Сейчас я уже сам не увольняю, а заставляю делать это менеджеров: мне нужно, чтобы они умели. Да, им очень тяжело. Я в свое время, когда увольнял первых десять человек, тоже сильно переживал.

Хорошо помню своего первого уволенного – я тогда переживал больше, чем он сам и вся его семья. А потом, когда узнал, что этот человек делал за моей спиной и что говорил обо мне, о работе в целом, пожалел, что не расстался с ним раньше.

Безусловно – увольнять тяжело. Поэтому вы и берете людей как на ритуальные жертвоприношения: больше, чем надо, чтобы уволить лишних. Что самое главное при увольнении? Рассказать об этом остальным. Помните старый советский анекдот: «Так будет с каждым, кто не покупает холодильники фирмы “Янтарь”». Так будет с каждым, кто опаздывает. Еще раз опоздаешь – уволен.

Сотрудников можно и нужно дрессировать. Не мотивировать и не объяснять, а именно дрессировать.

Пошел в правильную сторону – награда по рандому: либо да, либо нет. Пошел не в том направлении – наказание, и тоже да или нет. В целом такая система. Если вы хотите понять, как дрессируются «домашние человеки», почитайте книгу Карен Прайор «Не рычите на собаку».

Кроме дрессировки персонала, системы поощрений и наказаний, люди должны видеть, что вам не все равно, что они делают.

Если они заметят безразличие, будут на ушах стоять за вашей спиной. Если же вам настолько не все равно, что вы станете выгонять нарушителей, остальные начнут серьезнее относиться к делу.

Руку с пульса нельзя снимать в любом случае, а миф о четырехчасовой рабочей неделе – всего лишь миф.

Как только вы начинаете заниматься своим бизнесом 4 часа в неделю, 44 часа в неделю им не занимается никто, продажи падают, управление теряется, и все катится по наклонной.

Есть аналог мечты о том, что, если бы у вас были хорошие сотрудники, они бы принесли кучу денег. Если бы у вас были люди, которые намного круче и сильнее мотивированы, чем вы, с более развитыми навыками, чем у вас, вы очень быстро потеряли бы свой бизнес.

Поэтому вы работаете с тем персоналом, которого заслуживаете. Что-то не нравится – выгоняйте всех.

Игра по вашим правилам

У меня есть один знакомый, которому сотрудники стали морочить голову: выставили ультиматум, что будут работать по-другому. А он терпеть не привык, поэтому и настолько успешен. Выгнал всех и закрыл офис изнутри. Когда ему стали угрожать судебным разбирательством, он сказал: «Подавайте! Сегдня я закрываю компанию. Мне это надоело! Вы работаете на меня, а не я на вас. Поэтому я диктую правила. Могу прийти в офис с четырьмя тайскими массажистками, притащить кровать, лечь посреди офиса, и они будут делать мне массаж. Почему? Потому что это мой бизнес. А вы работаете на меня и будете делать то, что я скажу, потому что я вам за это плачу. Не нравится – ищите другую работу».

Вот и всё.

Ближний и дальний круг

Вот еще одно наблюдение и проверенный метод общения. У меня есть два уровня подчиненных. Верхний – ближний круг и дальний, который мне совершенно безразличен.

Например, сейчас мы едем с тренингом на гастроли: Киев, Питер, Минск. У меня в Минске работает пять человек, в Киеве парочка и еще несколько в Питере. Я их увижу первый раз в жизни, хотя некоторые из них работают на меня более пяти лет. Почему? Потому что это люди, которых я спокойно заменяю и на которых не зацикливаюсь, даже если они хорошо работают. Если начать им все объяснять, ничего делаться не будет.

Вы наверняка замечали один парадокс, разговаривая с ребенком. Если вы говорите: «Пойди и вымой посуду», «Убери игрушки» или просите еще что-то сделать (неважно, что), – он вас спрашивает: «А почему?» Стоит ответить, и он скажет: «Не хочу!» или задаст еще вопрос, найдет причину для отказа. И делать не будет.

С персоналом то же самое. Если человек не согласен с причиной, он не станет совершать действие. То есть: «Убери, пожалуйста, бутылку». – «Почему?» – «Потому что бутылке здесь не место». – «A-а! Я потом уберу».

Если вы сказали работнику: «Сделай рассылку. Мне это нужно» и последовал вопрос: «Почему именно сейчас?» или «А почему именно эту рассылку и таким образом?» – ответ: «Потому что это важно» не сработает. Как только вы даете ответ на «почему» и работник с ним не согласен, он палец о палец не ударит.

Поэтому, когда люди, работающие на вас, спрашивают: «Почему это именно так?» – у вас есть два варианта ответа. Первый: «Потому что я так сказал. Иди и сделай». Или, если вы хотите общаться менее жестко: «Сделай – расскажу почему».

Второй вариант очень эффективный, потому что в 99 % случаев человек сделает то, что нужно. Хотя на самом деле ему все равно почему. Он вряд ли потом придет и начнет расспрашивать. Может быть, раз в сто лет кто-нибудь и спросит.

Никогда не объясняйте «почему» до того, как человек сделает необходимую работу. Если вы поручаете работнику: «Добавь аккаунт на сайт, обнови страницу сбора контактов и описание продукта», а он спрашивает: «Зачем?» – вы говорите: «На любые вопросы отвечаю после того, как ты это сделаешь». Идеальная фишка.

С клиентами похожая история. Обычно происходит такой диалог:

– Ты хочешь знать или получить результат? Если знать и за результат я не отвечаю, тогда все расскажу.

– Слушай, мы с тобой уже полгода работаем, а у нас никаких результатов.

– Конечно, никаких! Ты же хочешь знать. Я тебе рассказываю – ты учишься. Теперь ты знаешь больше?

– Ну да.

– Вот тебе и результат. Когда надоест учиться, скажи, и мы будем работать на результат. Только тебе это меньше понравится. Ведь я не буду белым и пушистым, не стану ничего объяснять. Просто буду говорить: делай это. Почему? Потому что я так сказал!