Другая причина ошибок проявляется тогда, когда личный опыт, приобретенный в каком‑то отдельном случае, кладется без серьезной проверки его в основу дальнейших действий. И здесь подтверждается тезис — что было правильно в одном случае, не может быть слепо применимо в другом. Опыт, безусловно, представляет большую ценность. Но он должен быть истинным, если его хотят положить в основу каких‑то действий. Это значит, что он должен содержать в себе весь круг вопросов, решаемых с его помощью, быть выше личных односторонних впечатлений, из которых берется основное содержание. Но и при этом применение накопленного опыта в каждом отдельном случае требует большой осторожности.

К каким пагубным последствиям может привести увлечение личными впечатлениями, показывает пример времен первой мировой войны. Так, на русском фронте командир одного из наших полков, которому однажды не удалось преодолеть в ходе наступления заболоченную местность, слишком положился на заболоченный участок перед своим полком, а русские именно здесь и прорвали оборону.

Настоящий опыт находит свое выражение в наших уставах. Но существует опасность, что само по себе правильное положение при известных условиях может стать ошибочным. Это проистекает из того факта, что положения уставов не являются готовыми рецептами и в каждом конкретном случае их применение требует тщательного [53] взвешивания. Бесспорно правильно положение, что наступление является единственной формой боя, способной обеспечить успех. В результате в головах многих еще задолго до первой мировой войны возник тезис о наступлении любой ценой и при любых обстоятельствах. Невольно вспоминается, что в то время на умениях или командных играх считалось недопустимым даже думать об оборонительном решении той или иной задачи, хотя бы и в качестве временной меры.

Мысль, высказанная генерал–фельдмаршалом Мольтке в связи с решением в 1875 году одной тактической задачи — наибольшего успеха можно ожидать в том случае, когда удастся сначала побудить противника к наступлению, а затем, обескровив его, самому перейти в наступление, — в то время не находила одобрения. У меня нет намерения возводить это в степень основополагающего правила или выставлять в качестве рецепта. Но в ситуациях, когда соотношение сил свидетельствует о бесперспективности чистого наступления, принятие такого решения может быть единственной возможностью достижения успеха.

Во всех случаях тезис о наступлении любой ценой, даже при неблагоприятном соотношении сил, приводил к проведению многих наступательных операций, которые заканчивались неудачей или большими потерями. Особенно много подобных примеров было в период первой мировой войны.

Безусловно, воспитание командиров и войск в наступательном духе необходимо. Но при этом не следует допускать односторонности, закрывать путь к альтернативе.

Я ссылаюсь при этом на один из многочисленных примеров второй мировой войны, на решение по вводу в бой 36–й пехотной дивизии в битве под Орлом (см. раздел «Сражение под Орлом»).

Взгляды, которые не соответствуют действительности, складываются на основе предвзятых мнений. Предвзятое мнение в жизни и особенно в военном руководстве всегда вредит. Так, нередко противнику приписывают такие намерения или ожидают от него таких решений, повода для которых без предвзятого мнения найти нельзя. Хотя лично мне известны лишь некоторые [54] случаи, когда предвзятое мнение являлось причиной просчетов командования.

Когда в июле 1944 года на двух направлениях — восточнее Варшавы и восточнее Карпат — было установлено сосредоточение значительных русских сил, Гитлер принял скопление войск восточнее Варшавы как демонстративное и, основываясь на своем предвзятом мнении, все внимание уделил доставлявшему ему постоянные заботы русскому наступлению на румынские нефтяные источники, принимая русское наступление на Юге за основное. Это предвзятое мнение не соответствовало оценке оперативной обстановки. Невзирая на мнение ряда генералов, которые также считали, что только русский удар в направлении Варшавы может облегчить положение их союзников, высадившихся в Нормандии, Гитлер не менял своей точки зрения и лично отдал приказ, запрещающий переброску под Варшаву резервов, основные силы которых находились на Юге. События подтвердили его неправоту, что привело впоследствии к тяжелым неудачам в ведении боевых действий на Восточном фронте.

Особенно ярким примером в этом плане явились в ходе первой мировой войны перед 12–й битвой на Изонцо действия командира 24–го итальянского армейского корпуса, располагавшегося на высотах восточнее Изонцо. Он был уверен, что противник может атаковать только с высот, и строил в соответствии с этим свою оборону. Однако германо–австрийские войска прорвали оборону в долине Изонцо и оказались вскоре в его тылу.

При отсутствии исходных данных о предполагаемых действиях противника стало чуть ли не правилом ожидать, что он предпримет самое разумное. Но что означает самое разумное? Упомянутый итальянский генерал, безусловно, считал неразумным в действиях противника осуществление удара в низине и, наоборот, самым разумным — наступление с высот.

Но кто может сказать, что противник считает самым разумным? Если мы хотим ответить на этот вопрос, мы должны поставить себя в положение противника, хотя и в этом случае, вполне естественно, будет проявляться наша подготовка, наш опыт, наш характер и т. д. и в то же время отсутствовать многие необходимые данные, которыми [55] располагает противная сторона. Само собой разумеется, результат, к которому мы придем, будет значительно отличаться от хода мыслей противника, а поэтому он неминуемо приведет к ошибкам.

Как в наступлении, так и в обороне целесообразно и необходимо установить, какие действия противника могли бы оказаться наиболее опасными для успешного осуществления нашего замысла. Тем самым мы вовсе не хотим сказать, что их обязательно следует ожидать в действительности. В упомянутой битве под Орлом каждый немецкий командир наверняка использовал бы силы 3–й русской танковой армии с ее 1400 танками и 21 стрелковой дивизией для нанесения на большом фронте массированного удара по 35–му корпусу, и он достиг бы за короткое время внушительного успеха. Но противник вводил в бой танки не массированно, а отдельными группами. Так, в первый день он ввел в бой всего лишь 150 танков, во второй — 180, в третий — 250, в четвертый — 300 и в пятый — 600. Итог — 978 подбитых русских танков. Пехота также вводилась в бой отдельными группами по 5–8 дивизий. Действия русских носили характер тактики изматывания сил, с помощью которой они, очевидно, рассчитывали прорвать фронт.

Я предусматривал мощное наступление сильно превосходящего противника. Но предположи я, что «самое разумное» в действиях противника является с уверенностью ожидаемым, и не учти я некоторых слабостей русского руководства в этом сражении, для спасения корпуса от разгрома оставалось бы лишь одно средство — его своевременный отвод.

Вполне естественно, опасений у меня было больше, чем когда‑либо до этого в ходе войны. Командирам дивизий я их не высказал. Обсудил с ними лишь обстановку с учетом разнообразия возможностей, которые скрывались в ней. И в этом случае я исходил из своего опыта: в тяжелой обстановке командир никогда не должен делиться своими опасениями с подчиненными ему командирами, ибо это отрицательно сказывается на их уверенности и силе воли. Наоборот, сомнения в успехе должны всячески пресекаться командиром. Он, кроме того, никогда не должен давать понять подчиненным, в какой степени их доклады могут быть отражены в его решении, ибо это значило бы, что он перелагает на них часть своей ответственности [56] и заимствует из их докладов наиболее важные мысли.