2. Короткий период времени, в течение которого ожидаются результаты. Период существования профессионального венчурного фонда в среднем составляет 10 лет. Корпорации в большинстве случаев ограничиваются пятилетним стратегическим планированием, а период бюджетирования составляет по инвестиционным проектам трехлетний срок. Если же корпорация находится под давлением конкуренции либо других угроз, то ее потребность в быстрых результатах усиливается, что заставляет менеджеров оказывать давление на корпоративные венчуры либо признавать их нецелесообразность.
3. Недооценка риска, связанного с венчурными проектами, что приводит к большому числу неудач.
4. Недостаточная гибкость корпоративных процедур, что проявляется, например, при необходимости отступления от плана или внесения значительных изменений в утвержденный бюджет.
Все эти проблемы в совокупности со значительными рисками, присущими венчурному бизнесу как виду деятельности вообще, приводят к неудовлетворительным результатам работы большого количества корпоративных венчурных программ.
В 2003 г. объем корпоративных венчурных инвестиций составлял в США 17 % от общего объема венчурных инвестиций (по сравнению с 2 % в 1994 г.). В Европе этот показатель в 2004 г. составлял 10 % по сравнению с 0,8 % в 1994 г. [Corporate Venture Investing, 2005]. В России достоверная статистика по корпоративным венчурным инвестициям отсутствует. Однако такие инвестиции осуществляются и в России, причем существуют обе модели – как прямые инвестиции, так и через корпоративные венчурные фонды. Примеры таких инвестиций и реализованные проекты приведены в табл. 15.4.
Таблица 15.4. Корпоративные венчурные инвестиции российских компаний
15.2. Корпоративный венчурный проект
Под корпоративным венчурным проектом понимается проект, обладающий следующими отличительными характеристиками:
• он связан с осуществлением новой для материнской организации деятельности;
• он инициируется и в большинстве случаев осуществляется (управляется) внутри материнской организации;
• проект связан с существенно большим риском (техническим, коммерческим или финансовым), чем основной бизнес организации;
• результаты проекта характеризуются высоким уровнем неопределенности;
• проект требует (на определенной стадии своего жизненного цикла) создания отдельной структуры управления и отдельной команды, вовлеченной в его реализацию;
• проект предпринимается ради увеличения выручки, прибыли, роста производительности или повышения конкурентоспособности организации.
Таким образом, основными отличительными характеристиками корпоративных венчурных проектов выступают: неопределенность, риск, новизна продукции или рынка, высокая значимость для организации.
В соответствии с известным подходом И. Ансоффа (табл. 15.5) возможны следующие пути обеспечения роста компании в долгосрочном периоде и, соответственно, долгосрочной конкурентоспособности [Ansoff, 1965, с. 99]:
• увеличение рыночной доли для известной продукции на освоенном рынке;
• выход с новыми продуктами на освоенный рынок;
• выход на новый рынок с существующими продуктами;
• выход на новый рынок с новыми продуктами (в исключительных случаях – создание новых рынков).
Таблица 15.5. Пути роста компаний в долгосрочном периоде
15.3. Механизмы управления корпоративными венчурными инвестициями
Разнообразные исследования корпоративных венчурных инвестиций, проведенные в США и в Европе, дают различные, часто противоречивые результаты, которые обобщены в работе [Block, 2003, с. 24]. Эти результаты заключаются в следующем.
1. Несмотря на высокий риск корпоративных венчурных инвестиций, при эффективном менеджменте они оказываются более успешными, чем поглощения высокотехнологичных инновационных компаний, рассматриваемые как альтернативная стратегия инвестирования (табл. 15.5).
2. Вопреки распространенному мнению нет необходимости ждать в течение 5–8 лет, чтобы получить прибыли от новых венчурных компаний. Значительная часть таких компаний достигает точки безубыточности уже в первые 2–3 года существования, а в течение 6-летнего периода на приемлемый уровень прибыльности выходят более чем 50 % новых компаний или проектов (исследование проводилось по американским компаниям).
3. Лишь одна из семи новых компаний, профинансированных корпорациями или корпоративными венчурными фондами, через шесть лет своего существования показывала более высокую рентабельность инвестиций, чем основное направление деятельности материнских корпораций. Средний период окупаемости таких проектов составлял при этом 2,8 лет.
Таблица 15.5. Доля неудач при корпоративном инвестировании в инновационные проекты, 1990–2000 гг.
4. Примерно половина из новых компаний, созданных при помощи материнских корпораций или корпоративных венчурных фондов, за шестилетний период прекращает свое существование.
Противоречивость полученных результатов заставляет нас обратиться к механизмам управления корпоративными венчурными проектами.
Механизмы стимулирования и формирования команды проекта. Корпоративное венчурное инвестирование как стратегия развития компании и реализации ее инновационного потенциала опирается на проектный подход к созданию новых предприятий для разработки и коммерциализации инноваций и требует создания в организации особой корпоративной культуры, сочетающей в себе предпринимательскую и обучающуюся культуру. Для успеха КВИ необходимо уделять серьезное внимание управлению развитием венчурных фирм, создающихся в рамках материнской корпорации.
С точки зрения материнской корпорации, успешное развитие корпоративной венчурной фирмы оказывает прямое влияние на денежные потоки и прибыль. Как правило, даже эффективные в целом инвестиции в первые годы генерируют отрицательные денежные потоки, т. е. изымают деньги из оборота материнской корпорации. Это происходит при всех моделях КВИ (как в случае прямых инвестиций, таки при инвестировании через корпоративные венчурные фонды). Поэтому оттого, насколько успешно организовано управление этими предприятиями, зависят скорость формирования и величина положительных денежных потоков организации.
Однако если в случае классических венчурных инвестиций предприниматели, получающие венчурный капитал, не зависят от венчурных инвесторов (те, как правило, имеют своих представителей в совете директоров, но не вмешиваются в оперативную деятельность), при КВИ руководители венчурных проектов являются работниками материнской корпорации, зачастую назначаемыми на эти должности в принудительном порядке. У руководителей проектов нет иных ресурсов, кроме инвестиций материнской корпорации, они «встроены» в ее иерархическую организационную структуру и не имеют ни экономической свободы, ни возможности и желания принимать на себя предпринимательские риски.
Таким образом, возникает проблема поиска эффективных управляющих внутри материнской корпорации и формирования механизмов их стимулирования, прежде всего, в области принятия предпринимательских рисков и управления ими.
При формировании управленческой команды венчурного проекта следует учитывать, что для успеха проекта важно, чтобы в ее составе были люди, выполняющие следующие функции [Corporate venturing, с. 115]:
– руководитель (менеджер) – внутрикорпоративный предприниматель, отвечающий за продвижение проекта и берущий на себя предпринимательские риски, связанные с его реализацией;
– изобретатель (разработчик) – человек (группа люд ей), являющийся автором инновационной идеи и ответственный за научно-технические аспекты ее разработки;
– «спонсор» – представитель материнской корпорации или корпоративного венчурного фонда, отвечающий за данный проект и контролирующий выделение и распределение ресурсов. Он также отвечает за отношения с материнской организацией, в частности, защищает проект, продвигает его и добивается необходимых изменений в плане предоставления ресурсов.