Мы сделали своеобразную моментальную фотографию среднестатического автозаводца, чтобы он мог узнать себя. И эффект был значительный: узнаваемость нашей фирмы возросла в несколько раз. Мы делали замеры среди работников Автозавода, этот ролик смотрели все, кто подписан на кабельное телевидение. И те, кто не подписан, тоже смотрели, потому что мы договорились с руководством завода, чтобы наш ролик крутили в их программе «Встречная полоса» на третьем канале.

Мы доносили до людей очень простую мысль: кабельное телевидение – это не затраты. Это удовольствие и очень выгодное вложение. На наших скидках среднестатистический автозаводец мог сэкономить до 500 руб. в месяц. При стоимости подписки на кабельное телевидение 160 руб. его «чистый доход» составлял 340 руб. в месяц, или более 4000 руб. в год. И потом, когда человек шел покупать новый «телевизор», ему тоже давали скидку 10 %.

Дальше начался эффект «снежного кома». Люди стали охотиться за нашими дисконтными картами, передавать их друг другу перед походом в магазины. Мало того, что у нас стало бурно расти число подписчиков. У магазинов, принимавших дисконтные карты, появились сотни и тысячи новых клиентов, и их хозяева стали размещать у нас уже платную рекламу своих товаров и услуг. Как только мы показали в телеролике одну сеть продовольственных магазинов, тут же пришли их основные конкуренты: следующий ролик надо сделать о нас.

То же произошло с химчисткой, с салоном красоты. Денег участникам программы было уже не жалко, они видели реальный результат для себя. Можно сказать, почти спонтанно началась многосерийная рекламная акция. И если вначале наши дисконтные карты принимали 60 точек, то через три месяца их стало 600 – вот что такое взрывной рост.

Продажа компании.В 2005 г. рынок компаний, занимающийся кабельным телевидением, был готов к консолидации. Появилось несколько крупных игроков, готовых покупать региональные компании. Мною была поставлена задача подготовить компанию к продаже – «упаковать» ее. В то время консолидация таких компаний определялась количеством абонентов, пользующихся кабельным телевидением, предоставляемым оператором.

Нам нужно было сделать резкий рывок перед «финишем». Разработали несколько программ по продвижению услуги, резко повысили продаваемость (ежемесячно объем продаж удваивался).

Второй элемент «упаковки» бизнеса – повысить узнаваемость компании. Был создан портал компании, и затри месяца он вышел на первое место по количеству посещений в Нижегородской области.

Третий элемент «упаковки» – замена оборудования на самое современное, использование новейших технологий.

Когда компания «упакована», узнаваема, динамично развивается, готова к продаже, нужно заняться поиском покупателя.

На самом деле активного поиска покупателей не было. Есть ежегодные конференции (фактически ярмарки) производителей телекоммуникационного оборудования, там мы общались с представителями крупных фирм и намекали им на возможность переговоров о продаже компании. В этот момент на рынке началась консолидация телекоммуникационных активов, агрессивно себя вели компания «СистемаМассмедиа» (дочка АФК «Система»), Р-Телеком (пермская компания, за которой «стоят» нефтяники), одна из питерских фирм Национальные кабельные сети (НКС) и т. п. Примерно за год до этого я предчувствовал, что консолидация не за горами, и когда она началась, мы понимали, что это наиболее удачный момент для продажи. Если момент не угадаешь, цена компании будет на 20–30 % ниже, чем возможная рыночная оценка.

Основные проблемы самого процесса продажи заключались в попытке отдельных потенциальных покупателей использовать нерыночные методы давления на нас – через административный ресурс, через запугивание (не продадите нам, получите на свою голову массу неприятностей). Таким попыткам мы успешно противостояли. Поскольку я в Нижнем Новгороде бизнесом занимаюсь 20 лет и за эти годы обрел полезные контакты и во властных структурах, и в бизнесе, я вовремя получал из разных источников нужную информацию и сразу блокировал прямое давление.

Время консолидации активов было достаточно выгодным – ведущие рыночные игроки в этот период боятся опоздать, и можно устроить что-то вроде тендера среди них: кто больше заплатит. Правда, прекрасно понимая это, ведущие игроки рынка, мечтающие о создании крупных телекоммуникационных конгломератов, договорились о дележе рынка и, таким образом, дешево скупили очень много активов.

Но мы к продаже готовились заранее и самым серьезным образом. Например, мы создали абсолютно прозрачную финансовую структуру, использовали финансовую систему без всяких «левых», «правых», «серых» и «черных» денег и схем. Этот момент отмечали все потенциальные покупатели, которые направляли к нам своих аудиторов. И заключения их были неизменно положительными.

Но не только покупатели собирали информацию о нас, но и мы собирали информацию о них.

Мы выбрали трех потенциальных покупателей. Точнее, сначала их было четыре, но в одном случае просто не удалось выйти на людей, которые действительно принимают решения или хотя бы влияют на принятие решений. По рынку «бродит» достаточно много посредников, людей, не уполномоченных принимать решения. Я называю их «подносчиками снарядов». А выходить нужно или на того, кто «стреляет», или на того, кто дает команду «стрелять». При наличии посредников до реального покупателя доходит сильно искаженная информация: это уже не бизнес, а игра в «испорченный телефончик».

Было несколько схем реализации компании: продажа контрольного пакета с оставлением у себя блокирующего пакета, продажа всей компании, слияние с сохранением миноритарного пакета и т. п. С каждым из потенциальных покупателей обсуждались разные схемы.

Лично я предпочел бы выбрать покупателя, который предлагал наибольшую цену и при этом ставил жесткие условия: существующая команда должна отработать еще не меньше двух лет и выйти на определенные показатели роста. Я хотел развивать бизнес и продолжать начатые нами работы, но у меня были партнеры, портфельные инвесторы, о которых говорилось ранее. При их вхождении в бизнес мы подписали протокол, по которому для продажи бизнеса или его части требовалось единогласное решение.

Портфельные инвесторы решили зафиксировать свою прибыль, и мне пришлось пойти на уступки. Покупатель, которому в итоге было отдано предпочтение, не ставил никаких условий, покупал фирму целиком (хотя и дешевле на 20 %, чем основной конкурент), зато команда, не связанная никакими обязательствами, могла уволиться через месяц.

При средней цене на рынке 250 долл. за абонента нам удалось продать по 400 долл., и это была победа.

Выводы.Компания была продана фирме «Система Масс-медиа» (дочке АФК «Система»),

Большая часть команды ушла со мной, так как, готовя фирму к продаже, я создал новую фирму для новых проектов в области телекоммуникаций. А новые собственники купили не только нас, но и местного интернет-провайдера «Сенди», и холдинг UCN, куда входил ТСН. Поэтому они не видели необходимости в сохранении всех управленческих команд. «Сенди» стала базой для интернет-направления (туда же перекинули и наших оставшихся специалистов), а «ТСН» – для кабельного телевидения. Сначала, видимо, даже хотели создать единую фирму, но просчитались в оценке вновь приобретенных менеджеров, они Интернет и кабельное телевидение просто «не тянули».

Две созданные фирмы не сохранили темпы развития компании.

Так, продажи кабельного телевидения в нашем оставшемся подразделении упали в несколько раз. К нам приходило от 400 до 1 000 новых клиентов в месяц, после прихода новых собственников их стало приходить не более 100–200.

Мы продавали динамично растущую выстроенную фирму, но вновь пришедшие менеджеры, во-первых, привыкли работать на рынке В2В, на рынке В2С просто не умели работать. Тут нужно внимание, сервис, хорошо подготовленные продавцы, мощная рекламная поддержка. Во-вторых, новое руководство не стало развивать и поддерживать наши оригинальные идеи, которые и обеспечили отличную динамику продаж. Они отказались от всех маркетинговых методов, которые были наработаны и отработаны, фактически уничтожили выстроенную систему продаж.