Пионерогероева двигалась в громадной пробке и уже опаздывала на встречу с новым сотрудником Глашей Остолопнер. После того как прозвучала команда принять Глашу в проект, у будущего руководителя немедленно возникла проблема: чем ее занять. Предложение президента не подлежало обсуждению и должно было быть безоговорочно принято. Глаше поручили под руковод ством Пионероге-роевой искать помещение под офис великого проекта. Поскольку это все равно требовало одобрения будущего руководителя, поиск они вели вместе. Только Глаше Остолопнер предстояло самой сформулировать конечные критерии выбора, а также написать характеристику выбранного объекта. Пока ничего приемлемого для временного размещения они не нашли, а сроки уже поджимали. Переезд, вернее заезд, команды проекта планировался через три недели. Был и еще один факт, который заставил Пионерогероеву поморщиться: через неделю с момента начала работы Глаши Гад-коутенкова озадачила Пионерогероеву написанием технического задания для нового сотрудника. Сказала, что у них такой регламент. Хорошо, что не через год сообщила. Только какое такое ТЗ написать для сотрудника, который принят на позицию PRфорс-менеджера, а реально выполняет обязанности агента по коммерческой недвижимости? Пионерогероева ломала голову два дня, а потом взяла и пошла к Гадкоутенковой за помощью. Та тоже сначала ломала голову, но гораздо меньше времени. Потом ее осенило, и она попросила одного толкового сотрудника корпорации перечислить основные обязанности PRфорс-менеджера с привязкой к поиску помещения. Пионерогероевой оставалось только этот текст отредактировать. И кому это было надо? Но тут уж, как говорится, назвался груздем… Сама ратует за систематизацию и официализацию процессов, вот президент и потребовал начиная с самого первого вошедшего (навязанного, правда, им самим) сотрудника все соблюдать. Родители Глаши Остолопнер, по тихому признанию Гадкоутенковой, были хорошими юристами. Сказала, если что – помогут. А „если что“ – это что, Пио-нерогероева спросить не успела, так же как и про то, не обязана ли корпорация по девелопменту конструкций из железобетона и стекла чем-то родителям-юристам, к примеру, трудоустройством Глаши. Пока Глаша исправно звонила каждое утро Пионероге-роевой и спрашивала, нет ли для нее работы. Конкретной работы для Глаши не находилось: на фабрику ее запускать было нельзя, помещение все еще не нашли и поэтому менеджер по PRфорсу время от времени занималась какими-то неведомыми модильян-цами для корпорации.

Пробка не становилась меньше, и Пионерогероева перенесла место и время встречи с Глашей, договорившись, что и помещение они посмотрят тогда, когда будут недалеко от объекта. Можно было подумать о последнем разговоре с президентом Безбашневым и его обещании провести легализацию в ближайшее время. Просил дня два подумать, как это устроить.

А Пионерогероева мучительно размышляла о „ненасильственном“ пути внедрения изменений.

Консультант по организационному развитию знала о существовании массы теорий о „самообучающихся“ и „саморазвивающихся“ организациях, для которых вопрос изменений вроде бы и не стоит. Тем не менее практика ее работы неоднократно показывала: для развития нужны специально обученные люди, объединенные девизом „Кому думать назначено“. Тогда „саморазвивающаяся“ организация движется в нужную сторону – куда ее заставляют двигаться специально обученные люди.

Как проводить „мягкое“ внедрение? Ведь сама природа изменений требует или выполнения новой работы, или следования новым правилам, или построения новых отношений, или новой ответственности. А если сотрудник пять лет ходил одной дорогой на работу, ему хоть европейский автобан построй, привычки будут срабатывать на уровне рефлексов.

В жизненном цикле каждой компании наступают этапы, когда изменения должны проводиться насильственно. Фабрика Безбашнева-Бейбаклушкиных – типичный пример.

Фирма вырастает из „семейной“ структуры численностью сорок человек, и экстенсивное развитие только снижает ее эффективность. Это происходит и при освоении новых рынков, и при создании новых подразделений, а также при переходе на холдинговые отношения, при слиянии, поглощении, разделении компаний. Затем все то же вновь происходит в холдинговых подразделениях, которые, в свою очередь, растут от „семейных“ структур до дивизиональных, сливаются, делятся – словом, совершенствуются.

Термин „насильственно“, конечно, не предполагает исключительно силового давления в проведении преобразований. Фирме действительно нужно, чтобы люди делали конкретную новую работу, но далеко не безразлично, как они ее будут делать.

„Мягкое“ внедрение можно понимать только как совместную с менеджерами и ключевыми сотрудниками разработку необходимых систем и технологий. „Насильственность“ заключается в том, что людей заставляют разрабатывать нужные вещи нужного качества и в нужный срок. Для этого необходим специально обученный „двигатель прогресса“ – руководитель или консультант. Последним пренебрегают из-за его неуловимости и затрудненного к нему доступа в нужный момент. Поэтому преимущество имеет „включенный“ консультант, или просто штатный внутренний руководитель. Это занимает много времени на подготовительном этапе, но себя оправдывает. Во-первых, то, что человек сам изобрел, он лучше понимает и, скорее всего, готов выполнить. Во-вторых, он способен изобрести нечто похожее (скорректировать технологию) при определенных изменениях ситуации. В-третьих, процесс вовлечения сотрудников в проведение преобразований мотивирует в принципе, как и любое вовлечение. А мотивированный сотрудник – очень ценный сотрудник.

Дальше Пионерогероева сформулировала в своей голове выводы, с которыми президенту Великой корпорации еще только предстояло ознакомиться. В том, что он будет чрезвычайно рад таким формулировкам, будущий руководитель проекта сильно сомневалась. Вся предыдущая практика ее работы, да и время, проведенное на фабрике, уже убедили Пионерогероеву в правильности собственных соображений.

1. Программа реструктуризации может быть принята на ура, и … ни один человек не выполнит ни одного нового действия, даже если эти действия будут описаны по часам. Почему? Во-первых, принимая программу в целом, все одобрят изменения, которые должен в своей области провести сосед. По отношению к собственному отделу каждый способен привести непробиваемые доводы, почему именно там не нужно ничего менять. Во-вторых, предлагаемые реформы затрагивают „сквозные“ процессы и требуют согласованных действий разных людей и отделов. Каждый из них не слишком торопится в силу все тех же привычек исполнять указания и ждет, когда начнет изменяться сосед. В-третьих, если новые действия запланированы для руководителя, придется приложить немало усилий, чтобы он начал изменяться сам и своим примером дал отмашку.

2. Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, необходимо определить, кто, что и когда будет делать. Причем эту нагрузку менеджеры должны взять добровольно (ура ненасильственным методам!). Поскольку позитивные изменения в епархии соседа приветствует каждый, работу по раздаче ответственности лучше вести коллективно. Тогда по любому конкретному вопросу руководитель будет иметь большинство в лице тех, кому этот вопрос решать не придется, и одного „сомневающегося“ (сопротивляющегося), от которого требуется решение.

3. Обсудить последовательность действий по каждому пункту со сроками стоит. Но надо быть готовым к доводам, типа: „Нам текущую работу никто не отменял“. В итоге работу по „домашнему заданию“ выполняют в последнюю минуту. Конечно, может спасти делегирование заданий начальников подчиненным. Но кто из имеющихся в распоряжении Пионерогероевой начальников имеет представление о делегировании?

4. Всю последовательность никогда не удается обсудить сразу. И господин Безбашнев здесь подаст пример, как никто. Его способность застревать на пошаговом рассмотрении отдельных действий уникальна. Заносить результаты по срокам и работам в таблицу – да! Контролировать исполнение заданий с интервалом раз в неделю – да! Получить согласование у президента в положенный срок?