6. Восприятие организационной среды. Единство восприятия и осмысления происходящего большинством работников.

7. Оправдание своего поведения. Персонал действует осмысленно, находя оправдание своему поведению, что проявляется, помимо прочего, в способности идти на риск, в участии в нововведениях.

Нетрудно заметить, что в данной модели ряд векторов анализа пересекаются, а то и являются вариациями друг друга.

Т. Питерсом и П. Уотерменом, обобщившими опыт наиболее успешных американских корпораций, был сформулирован ряд ценностей, лежащих в основе этой успешности.

– Вера в действия: решения принимаются даже при дефиците информации, а их откладывание приравнивается к их непринятию.

– Связь с потребителем: вся деятельность компании фокусируется на удовлетворенности потребителя, который понимается как главный источник информации.

– Автономия и предприимчивость: работникам и подразделениям предоставляется самостоятельность, необходимая для проявления творчества и риска, и готовность к ним поощряется.

– Производительность: люди рассматриваются как главный источник роста производительности, следствием чего является уважительное отношение к работникам, признание их профессионального и личностного достоинства.

– Знание того, чем управляешь: поощряется не кабинетный менеджмент, а управление через непосредственные контакты с подчиненными на местах.

– Не заниматься тем, чего не знаешь: отвергается любой непрофессионализм и дилетантство.

– Простая структура: менеджмент стремится к сокращению уровней управления и штата управляющих, а положение менеджера определяется не количеством подчиненных, а его влиянием на дела организации, прежде всего, на результаты.

– Сочетание гибкости и жесткости организации: жесткая система разделяемых ценностей, консолидирующая персонал и менеджмент, обеспечивает гибкость и новаторство в практической деятельности.

Данная модель привлекает своей эмпиричностью, опорой на обобщение реального опыта. Она удачно увязывает ценности и нормы корпоративной культуры с практикой организационной работы. Однако, во-первых, речь в ней идет об обобщении сугубо американского опыта успешного менеджмента. А во-вторых, несмотря на свою эмпиричность, она не дает упорядоченной системы показателей эффективности культуры фирмы, методики их измерения.

В более общем виде связь между культурой фирмы и результатами ее деятельности представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель получила название AGIL – по первым буквам английских названий функций, выполняемых любой организацией, чтобы выжить и добиться успеха:

– адаптация (adaptation);

– достижение целей (goals);

– интеграция (integration);

– легитимность (legitimate).

Суть модели состоит в том, что для выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к изменениям экономической, политической и социальной среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной персоналом, потребителями и другими организациями. Такой обобщенный подход идет в ущерб ее практичности, оставляя анализ на абстрактном уровне универсальных пожеланий.

В каждой из рассмотренных моделей акцент делается на различных составляющих культуры фирмы: организационных процессах (В. Сате), ценностной ориентации (Т. Питерс и П. Уотермен), функциях социальных систем (Т. Парсонс). Очевидно, назрела необходимость в выработке модели эффективности, сочетающей в себе возможности как обобщенно-систематического подхода, так и конкретного количественного анализа деталей.

Так, использование упомянутых методик диагностики и оценки корпоративных культур показывает, что большая часть коллектива фирмы хотела бы, чтобы преобладала клановая культура, когда у людей много общего, а организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Противоречия между ожиданиями и действительностью приводят к постоянному недовольству и, как следствие, к низкой производительности труда, что невыгодно руководству фирмы.

Но в любом случае ясно, что культура фирмы не может оцениваться сама по себе, не может быть самоценной, а имеет смысл только в контексте успешности и востребованности самого бизнеса, его укорененности в экономической и социальной жизни общества. Поэтому ключом к пониманию эффективной деловой культуры современной компании и успешной технологии ее построения может стать некий системообразующий принцип современного бизнеса. Таким принципом в рыночной экономике современного массового общества является бренд.

В. Т.: При чем здесь бренд?

Г. Т.: Бренд – это ключ к пониманию того, что корпоративная культура не является самоцелью. Она, в конечном счете, направлена на достижение бизнес-результата.

В. Т.: Корпоративная культура – это средство.

Г. Т.: Бренд – это то, что является мифологизацией продукта в сознании людей, его образ. И этот образ – результат деятельности бизнеса. Носителями идеологии бренда конкретной компании должна являться как продукция, так и то, что о ней говорят, – коммуникативные средства: ценовая политика, упаковка, реклама и кадры, которые несут корпоративную культуру далее. Если позиционирование бренда – инструмент, то сам бренд, как таковой, – это результат, в том числе и позиционирования. А чтобы он был правильно позиционирован, для этого нужны стратегические цели.

В. Т.: Можно сказать очень просто и кратко: любой бизнес создается для того, чтобы зарабатывать деньги. Иначе это не бизнес.

Г. Т.: Не просто зарабатывать деньги… Результаты и цели бывают конечные и промежуточные. А конечный экономический результат – это стоимость бренда, его оценка. Сколько он зарабатывает по пути – это уже другая история… Сам итог – это не только стоимость бренда. Вот Xerox – это бренд? Бренд. Они достигли результата: говоря Xerox, мы фактически произносим не имя собственное, а имя нарицательное – «ксерокс», от которого образованы другие слова: «ксерокопия», «отксерить» и т. п.

В. Т.: Но я против того, что бренд – некий ключ…

Г. Т.: Бренд – это то, что формируется в сознании у потребителя. Это некая волшебная история о магическом артефакте, обладание которым открывает дверь в царство мечты. Потребителям предлагается представление о них самих как о «хороших ребятах». Так вот, чтобы этот message прошел, должен быть некий стержень, который пронизывает весь бизнес. В том числе и персонал.

В. Т.: Давайте найдем другое слово, кроме ключа.

Г. Т.: Я бы назвал этот стержень брендинтеграцией бизнеса.

В. Т.: Красиво. Бренд-интегрированный бизнес.

Г. Т.: Ключ – это в логике раскрытия… Ключ к пониманию несамодостаточности корпоративной культуры. Бренд – интегратор бизнеса. Системообразующий фактор.

В. Т.: Супер! Бренд как интегратор бизнеса. Да, не ключ, а интегратор.