Она заставит советы директоров множества компаний терзаться страхом. Она вынудит перепуганных управляющих сосредоточиться на сиюминутных выгодах и сложных системах защиты от поглощений, вместо того чтобы заниматься разработками, необходимыми для устойчивого роста. Она вызовет массовое сокращение рабочих мест в компаниях, которые будут поглощены и разделены на части.

Но в то же время она поможет вернуть управляющего-владельца в американский бизнес. Она резко усилит тенденцию к реструктуризации, поскольку прежняя безмятежность управляющих сменится лихорадочной активностью: они постараются как можно быстрее продать малодоходные активы, сократить лишний персонал, пересмотреть трудовые соглашения, закрыть сотни устаревших производств – пока этого не сделали за них.

Вызвав все эти явления, и положительные, и отрицательные, машина Милкена спровоцирует такие острые разногласия и предубеждения, какие сопутствуют любой социальной революции, что неудивительно, поскольку деятельность Милкена отчасти и будет подобной революцией. Обитатели корпоративной Америки получат вызов, а многие лишатся собственности. Их место займут креатуры Милкена – пестрая стая предпринимателей (как правило, с небольшим стажем), корпоративных налетчиков и «зеленых шантажистов» – парии делового мира, обреченно прозябавшие, пока Милкен не сделал их звездами.

Специалисты пустятся в долгие споры о том, чего больше принесло нападение Милкена американскому бизнесу – пользы или вреда. Многие заявления налетчиков, разумеется, служили их корыстным целям, но кое-какие оказались правдой. Неоспоримо одно: сам Милкен, некоторые его коллеги из Drexel и преданные ему игроки сделали больше денег в единицу времени, чем кто-либо в истории этой страны. В стремлении к своей цели они нарушили массу правил и, вероятно, не один закон.

Это было в начале семидесятых. Каждый будний день в половине шестого утра к остановке в Черри-Хилл, Нью-Джерси, подкатывал автобус, и в него поднимался молодой человек с портфелем, туго набитым бумагами. Молодому человеку предстоял двухчасовой путь до Нью-Йорка, где он работал в инвестиционно-банковской фирме Drexel Firestone. Поезд предлагал больше комфорта и шел быстрее, но именно в силу этих причин изобиловал коллегами с Уолл-стрит, склонными вести праздные разговоры, чтобы скоротать время. Молодого человека это решительно не устраивало. Он не хотел быть неучтивым, но не терпел, когда ему докучают.

Найдя достаточно свободный уголок, он выкладывал на соседнее сиденье кипу проспектов и годовых финансовых отчетов по форме «10k» для Комиссии по ценным бумагам и биржам. Зимой в такую рань солнце еще не вставало, а плафоны в автобусе светили слишком тускло, чтобы нормально читать. На молодом человеке был кожаный летный шлем с длинными наушниками, уже много лет назад он облысел, и хотя носил парик, холодным зимним утром голова все равно мерзла. И вот на этот шлем он одевал наголовную шахтерскую лампу, испускавшую яркий луч света прямо перед ним.

Для чопорной уолл-стритской фирмы Drexel Firestone Майкл Милкен представлял собой необычное явление – как и низкорейтинговые облигации, которыми он там торговал. Происходил он из средне-зажиточной еврейской семьи, не отличался никакими социальными амбициями и в большинстве случаев чувствовал себя крайне неловко, когда приходилось общаться с людьми не по делу. На то, как его воспринимают, он почти не обращал внимания; его мало заботило, на какой машине ездить, во что одеваться и как соседи по автобусу реагируют на шлем с фонарем. Он был неизменно погружен в свои мысли, а мысли – прикованы к облигациям.

Милкен вырос близ Лос-Анджелеса, в благополучном, преимущественно еврейском районе Энчино в Сан-Фернандо-Вэлли. Его отец, Бернард Милкен, был бухгалтером. С десяти лет Майкл внимательно наблюдал, как отец заполняет налоговые декларации. Друг Майкла с детских лет, Гарри Горовиц, рассказывал, что необычайная энергия, отличавшая Милкена в последующие годы, проявилась в нем уже тогда: еще будучи подростком, он спал всего по три-четыре часа в сутки, а в школе считался признанным заводилой. И в юношеские годы, и в последующей жизни он избегал любых возбудителей – наркотиков, алкоголя, табака, кофе и даже газированных напитков.

Закончив в 1964 году Бирмингемскую среднюю школу в соседнем Ван Найсе, Милкен поступил в Калифорнийский университет в Беркли и в 1968 году окончил его с отличием. В то время как студенческое сообщество упивалось идеями воинствующих леваков, Милкен специализировался в области делового администрирования, управлял несколькими инвестиционными портфелями и состоял активным членом братства «Сигма Альфа Мю».

Он женился на своей школьной любви, Лори Анне Хакель, и отправился на восток, в Уортонскую школу бизнеса при Пенсильванском университете. Горовиц, навестивший Милкена в первую неделю в Уортоне, пошел вместе с ним на вечер знакомств. Там их попытались подколоть несколько ребят в морских сюртуках и с трубками в зубах, окончившие лучшие университеты Новой Англии, но два калифорнийца не дали себя в обиду. «Они задумали подшутить над нами, правда, довольно беззлобно, – рассказывал Горовиц. – Ив этот вечер, помню, Майк сказал мне, что намерен стать первым в своей группе». Милкен учился только на «отлично», но, поскольку не успел написать одну работу, не смог закончить курс вместе с группой. Потом он написал ее совместно с одним профессором и получил степень магистра управления бизнесом.

В 1969 году, учась в Уортоне, Милкен подал в филадельфийский офис фирмы, которая тогда называлась Drexel Harriman Ripley, заявку на летнюю работу. По словам Энтони Буфорда-младшего, тогдашнего директора Drexel, профессор из Уортона Роберт Хейджин персонально рекомендовал Милкена: «Боб сказал мне, что это самый невероятный молодой человек, который когда-либо у него учился».

Буфорд ведал программой организационного обеспечения, которая была призвана учесть все аспекты деятельности фирмы. Подобно многим другим компаниям, в конце шестидесятых – начале семидесятых годов Drexel Harriman Ripley страдала от последствий «бумажного потопа»: организационный отдел временами не справлялся с регистрацией сделок, а многие данные о доставке и получении акций и денег просто терялись. Когда появился Милкен, фирма пребывала в процессе мучительной замены клерков с зелеными козырьками на компьютеры. И Милкена, который провел предыдущее лето в бухгалтерской фирме Touche Ross, отправили на трудный участок.

Хотя Милкен быстро уверовал, что нашел решение проблемы, осуществить свои замыслы ему не удалось. Сотрудники вспомогательного отдела, у которых он пытался получить информацию, имели за плечами только среднюю школу, но зато многолетний опыт работы. «Майк вел себя, как слон в посудной лавке, – рассказывал бывший управляющий Drexel. – Он был чудовищно самонадеян и начисто лишен умения это скрывать; от него так и веяло надменностью и пренебрежением. А все эти конторские служки настолько уступали ему по интеллектуальному уровню, что он не мог с ними общаться – он мог лишь давать указания. Вскоре он так настроил всех против себя, что его откровенно посылали куда подальше. Налаживать отношения он никогда не умел».

«Гигантский недостаток Майка, – продолжал рассказчик, – состоял в органической неспособности выслушать чужую точку зрения. Он всегда считал, что знает самое лучшее решение и говорить более не о чем. Поэтому он был абсолютно не к месту в комитетах и вообще в любой ситуации, которая требует коллективного обсуждения. Его интересовало лишь одно – возвестить истину. И если бы Майк не занялся ценными бумагами, он, наверное, возглавил бы какое-нибудь новое религиозное движение.

Но при всем неумении строить отношения с людьми Милкен зарекомендовал себя столь несомненной интеллектуальной величиной, что его перевели из вспомогательного отдела на специальные операции, и он стал помощником президента фирмы Бертрама Коулмена, а затем и его преемника, Джеймса Страттона. В течение двух лет учебы в Уортоне Милкен работал в Drexel на неполной ставке.