Первые минуты нашего с Сейфаддином Марданлы интервью были прерваны телефонным звонком из Минпромнауки Московской области. Президент «Эколаба» долго оправдывался и убеждал какого-то чиновника в том, что его компания четко и своевременно уплатила 2% от своей прибыли, то есть 200 тыс. рублей в фонд поддержки спорта на содержание хоккейной команды «Химик». Дело это добровольное, но на практике оказывается обязательным.

- Буквально перед вами к нам приезжала делегация из подмосковного Института полиомиелита и вирусных энцефалитов, - рассказывает Сейфаддин. - Посмотреть, как мы работаем, как идут производственные процессы. Врачи сказали, что «Эколаб» вырвался на 100 лет вперед в своих технологиях по сравнению с государственными предприятиями.

- Как вы пришли в науку?

- Я закончил мединститут Баку по специальности «санитарный врач». Сейчас мой сын учится на таком же факультете в Москве и все время спрашивает, почему я ему посоветовал пойти именно на эту специальность. А просто она дает больше знаний, которые потом можно применить в нашей отрасли, на производстве. Ведь компанию мне надо кому-то оставить.

После окончания института в 1978 году Сейфаддин уехал по распределению в Нахичевань. Три года отработал врачом-эпидемиологом в СЭС а потом вдруг огляделся и разочаровался: молодой парень, семьи нет, 120 рублей в месяц и никаких карьерных перспектив.

- Как раз в период творческого кризиса мне на глаза попалась газета с объявлением о наборе желающих в аспирантуру НИИ имени Гамалеи в Москве. Три тысячи километров от дома без родственников и знакомых. Тогда в аспирантуру отправляли из каждой республики СССР лучших студентов. Я тоже подал документы, а мне говорят: «Вы кто? И кто вас просил приходить? Место занято. До свидания». Я отвечаю: «Ну вы же напечатали объявление, я хочу учиться, так что пусть конкурс все решит». И я поступил и закончил аспирантуру, защитил диссертацию и вернулся в Баку работать. Но там мне не предоставили ни жилья, ни прописки. Пришлось вернуться - в это время как раз в Электрогорске организовывалось большое государственное предприятие «Антиген». Строительство корпусов производства началось в 1970-х, и к 1985 году уже пошел набор кадров - чиновники искали специалиста на подразделение по гепатиту, звонили в институты, спрашивали. А тут я с диссертацией по этой теме и большим желанием устроиться работать и получить жилье. Меня прямо из института забрали в «Антиген», дали двухкомнатную квартиру и прописку. До 1991 года я работал там, пока не организовал свою компанию.

- В 1991 году к нам в «Антиген» пришел господин Брынцалов и сказал: «Теперь тут все мое». Мы с ним боролись, пытались что-то сделать, но советской власти не стало, и защищать нас было некому. Я тогда молодой был, а Брынцалов более шустрый и опытный. И он даже не акционировал наше предприятие, а просто захватил его. Начал сверху, из Москвы: обманул там людей, пообещал золотые горы и кинул всех. Нам он тоже много обещал - машины, водителей, три оклада и т. д. Поэтому часть команды осталась. Им действительно все это дали, но через полгода забрали. Я же ушел и занялся организацией собственного производства. Тогда времена, конечно, были благоприятные для старта. Почему сейчас тяжело? Во-первых, все уже прибрано к рукам, во-вторых, для создания с нуля нужны большие инвестиции, в-третьих, появилось много контролирующих органов. А раньше человек с головой мог из ничего сделать бизнес - потребностей было больше, чем предложений. Захотел магазин открыть - пожалуйста. Лицензии получать не надо, милиция не беспокоит. В 1991 году я забрал специалистов своего направления, которых набирал после институтов, обучал и воспитывал, арендовал две комнаты в соседнем НИИ нефтепродуктов, у которого вообще не было денег, и начал регистрировать фирму.

- Это был длительный процесс?

- Несмотря на то что тогда этот процесс был простым - в день десятки фирм подавали документы - для нас он оказался весьма длительным. Регистрировать нас не хотели, руководитель «Антигена» имел хорошие отношения с администрацией города и был категорически против нашего присутствия на рынке. В итоге мы кое-как пробились и начали работать, шаг за шагом: закупали мебель для офиса, б/у станки для производства и т. д. Опять же почва была благоприятная: государство не чинило бюрократических препятствий тем, кто мог хоть что-то производить, а большинство фабрик ввиду надвигающегося банкротства распродавало свой инвентарь и продукцию за копейки. Тару, флаконы, пластик, оборудование и прочее. И мы практически через месяц начали производить свои диагностические препараты.

- У вас были старые наработки?

- Да, мы делали наборы компонентов для лечебных заведений, при помощи которых проводилась диагностика крови на наличие вирусов гепатита и СПИДа. В 1986 году я был первым разработчиком диагностических наборов в СССР, за что, кстати, получил награды от ЦК КПСС, курировавшего проект. Будучи тогда начальником цеха, я выпустил 1600 наборов, успешно выполнил задание партии и приобрел много полезных знакомств в кабинетах правительства. Как раз этими связями я воспользовался потом в бизнесе - пришел в Минздрав России, напомнил о своих заслугах и попросил помощи. Мне был нужен их брэнд - Главное управление по производству бактериологических препаратов с припиской ЗАО «Эколаб». Нас ведь никто не знал, кто такие, где потом искать, а с новым названием мы выглядели очень солидно и респектабельно. Кроме того, Минздрав помог в покупке «уазика». Тогда ведь все по талонам было, холодильники и машины выдавались только по записи - этому заводу столько, этому вот столько. В министерстве посмотрели план и перераспределили один автомобиль в нашу пользу.

- И все на чистом энтузиазме?

- Нет, я предложил им стать соучредителями компании. Спустя несколько лет эти люди вышли на пенсию, и я опять стал единственным собственником бизнеса. Бывшие компаньоны вывели нас и на госзаказ по всему СНГ. Западные аналоги шли тоже через нас. В 1990-х был серьезный дефицит диагностической продукции: государственные производства встали, а иностранная продукция стоила в десятки раз дороже. Поэтому продажи шли хорошо. Постепенно стали появляться лицензирующие органы, пили нашу кровь, заставляя оформлять миллионы бумажек на каждую разработку, но мы все выдержали и даже выкупили арендуемое здание. А потом в Минздрав пришла новая команда - функции распределения госзаказов у управления бакпрепаратов отобрали и выставили свои условия - 20% «отката» наличными за распределение в чью-то сторону. У нас забрали все одним махом и отдали другим. В 2001 году случился глобальный кризис компании - из наших 300 млн. рублей оборота 150 млн. ранее приходилось на госзаказ, которого не стало. Кроме того, у нас открылась глубинная проблема в системе управления бизнесом.