Елко каже, що це змусило їх думати й говорити про проект інакше, ніж вони звикли. Сантехніки та теслярі обговорювали, як вони можуть допомогти один одному працювати швидше. Нестача матеріалів виявлялася ще до того, як їхня відсутність зупинила б усю роботу. Але, за його словами, головним результатом таких стендапів було усунення залежностей. У будь-якому будівельному проекті багато часу витрачається на очікування, доки буде виконано одну частину роботи, щоб могла початися наступна. І часто ці етапи передбачають різні набори вмінь та навичок – наприклад, проведення електрики та встановлення гіпсокартонних панелей. Але щоденні зустрічі стоячи збирали всіх в одному приміщенні, де вони швидко визначали, як можна працювати разом, однією командою. Люди більше не були просто майстрами з окремими вміннями й навичками, а стали однією командою, яка прагнула перевести будинок у розділ «Виконано».

І це спрацювало. Через шість тижнів проект було завершено. Елко з родиною щасливо повернулися додому. Життя було чудовим. Коли він розповів мені про це, я був дуже здивований, але привітав його з тим, що йому трапились класні ремонтники. А він сказав, щоб я трохи зачекав, бо це ще не кінець історії.

Далі по вулиці один його сусід захотів зробити майже такий самий ремонт у своєму будинку. Вони обидва жили в старій частині Нідерландів, і їхні будинки були збудовані в один час за однаковим проектом. Сусід побачив, яку чудову роботу ремонтники зробили в будинку Елко, і думав, що йому вдасться повторити цю магію.

Були найняті ті самі робітники, але цього разу їм знадобилися три місяці. Ті самі люди. Той самий тип будинку. Та сама робота. Удвічі більше часу і, звичайно, удвічі більше грошей. Єдина відмінність полягала в тому, що сусід не використовував Scrum. Проблеми, які Scrum витягає на поверхню, у цьому випадку не виявлялись, аж доки не ставало запізно. Люди не координували своїх дій, як попереднього разу, і мусили чекати, доки закінчать інші, щоб почати їхню роботу. У результаті сусід Елко заплатив майже вдвічі більше, переважно за те, що люди чекали, доки зможуть виконати свою частину роботи.

Подумайте про те, як працюєте ви. Скільки вашого часу марнується, поки ви чекаєте завершення роботи кимось іншим або потрібної вам інформації? А скільки йде на те, що ви намагаєтесь зробити забагато речей одночасно? Можливо, вам подобається сидіти на роботі до ночі – мені ж більше подобається серфінг.

Час має свої межі. Зважайте на це. Розбивайте свою роботу на завдання, які можна виконати протягом регулярних, чітких, коротких періодів – в ідеалі від одного до чотирьох тижнів. І, якщо ви вже підхопили Scrum-лихоманку, називайте їх спринтами.

Демонструйте або помріть. Наприкінці кожного спринту майте щось виконане – щось придатне для використання (польоту, поїздки, чого завгодно).

Викиньте свої візитівки. Посади є показниками конкретного статусу. Нехай за вас говорять ваші справи, а не додаток до імені.

Усі разом знають усе. Комунікаційне насичення прискорює роботу.

Одна зустріч на день. Коли йдеться про перевірку досягнень команди, раз на день цілком досить. Збирайтесь разом на п’ятнадцять хвилин у щоденному стендапі, дивіться, що можна зробити для збільшення швидкості, та робіть це.

В основі Scrum лежить ритм, який має надзвичайно важливе значення для людей. Адже його биття відчувається в пульсуванні нашої крові та проростає з найпотаємніших куточків наших мізків. Він живе глибоко в наших серцях, змушуючи нас шукати вияви ритму та усталених схем у всіх аспектах життя.

Проте вияви, які ми шукаємо, зовсім не обов’язково нас винагороджують або несуть нам щастя. Наприклад, існують негативні ритми наркоманів та алкоголіків або людей у стані депресії. Ви можете пройтися коридорами ледь не будь-якого офісного центру і побачити чимало таких негативних виявів. Майже напевне вони трапляються там, де люди зневірились у своїх силах і почуваються загнаними в глухий кут, перебувають у тихому відчаї, потрапивши в пастку байдужої системи, або зляться, що їх вважають гвинтиками величезної машини.

Це – частина багатовікового людського досвіду. Читаючи твори, написані сотні років тому, можна знайти історії людей, чиє життя так само було затиснуте в межах жорстокої системи, проти якої вони почувалися безсилими. Однак десь у ХХ столітті ми, схоже, загнали себе в ще більшу пастку. Особливо це виявляється у сфері бізнесу, де ми створили різку деперсоналізацію, яка нібито продиктована самою долею.

Натомість Scrum створює зовсім іншу схему. Він базується на тому, що ми є істотами, які залежать від своїх звичок, скрізь шукають ритм, дещо передбачувані, але й мають у собі щось магічне і здатні на видатні вчинки. Створюючи Scrum, я думав: «Що як я зможу взяти схеми людської поведінки та зробити їх позитивними, а не негативними? Що як я зможу розробити ефективний самопідкріплюваний цикл, що посилюватиме найкращі наші риси та послаблюватиме найгірші?» Гадаю, задаючи Scrum щоденний та щотижневий ритм, я прагнув запропонувати людям шанс полюбити особу, яку вони бачать у дзеркалі.

Але, як і скрізь, на цьому шляху також трапляються пастки. Те, що здається цілком надійною схемою, може закінчитися черговою дурницею – марнуванням часу, грошей та зусиль. Розгляду цієї проблеми я й збираюся присвятити цей розділ: марнування, яке уражає нашу роботу, немов ракова пухлина, підриваючи нашу продуктивність, організацію, життя та все наше суспільство.

Якось, проводячи співбесіду з одним із кандидатів на вакансію в Scrum, Inc., я спитав, чому він хоче працювати в компанії, де застосовуються принципи Scrum. Він розповів мені цілу історію. Раніше він працював у фірмі, що видавала підручники та різну допоміжну продукцію, на кшталт робочих зошитів, курсових матеріалів, наочних посібників тощо. Його завданням було визначення провідних учених у конкретній галузі та робота з ними щодо виготовлення такої продукції.

У певному розумінні це було чудово. Він сам захоплювався історією, вивчав американський колоніальний період, і робота давала йому можливість спілкуватися з провідними фахівцями в цій галузі.

«Я пропрацював там рік, – сказав він. – Рік, витрачений на підготовку десятків різних матеріалів. Наприкінці ж того року ми вперше переглянули свої досягнення. І чи не половину зробленої мною роботи було викинуто на смітник. Не тому, що вона була поганою, а тому, що вона, бачте, виявилась неринковою або не відповідала новим напрямам діяльності фірми. Шість місяців мого життя були цілком і повністю змарновані».

У цей момент у його голосі прозвучали гнів та обурення. Але потім на зміну їм прийшла рішучість: «Я сподіваюся, що Scrum такого не дозволить, у моєї роботи буде мета, а зроблене дійсно матиме значення».

Ви, можливо, думаєте, що це крайній випадок, коли марнування склало аж п’ятдесят відсотків роботи. Але насправді це ще не так і погано. Коли я приходжу в якусь компанію, то зазвичай виявляю, що там марнується близько 85 відсотків усіх зусиль. Лише шоста частина будь-якої виконаної роботи дійсно має якусь цінність. Глибоко всередині нас самих, зважаючи на ритм наших днів, ми знаємо, що це правда. Ось чому ми всі сміємось, трохи нервово, над жартами про внутрішнє безумство та марність життя в сучасній корпорації.

Але я хочу, щоб ви знали: це не має бути кумедним. Це має бути ганебним. Ми повинні оплакувати життя та потенціал, які марнуємо. Я вже коротко представив вам керівника Toyota Таїчі Оно в першому розділі цієї книжки, коли він сказав: «Марнування є злочином проти суспільства, а не просто комерційними втратами». Його думки про марнування глибоко вплинули на мої, і я збираюся присвятити деякий час розповіді про них.