Як я вже казав, командна продуктивність цікавить мене значно більше за індивідуальну. Командну продуктивність можна подвоїти за місяць, а індивідуальну? На це може піти рік. А як щодо цілого гурту окремих людей? Цілого підрозділу? Цілої компанії? Тут потрібна вічність. Тому для зосередження на покращенні команди я використовую прозорість. Я вважаю, що зазвичай команда сама здатна розв’язати проблеми з індивідуальною продуктивністю своїх членів. Адже команді відомо, хто що робить, хто допомагає, а хто шкодить, хто веде команду вперед, а хто тягне назад.

Тому в Scrum усе на виду. У моїх компаніях усі зарплати, усі фінансові звіти, усі витрати відкриті кожному. Я ніколи не міг зрозуміти, навіщо комусь тримати цю інформацію в таємниці, окрім як для посилення власного індивідуального впливу або підтримки в людях інфантилізму. Особисто я хочу, щоб адміністративний асистент міг прочитати звіт про прибутки та збитки і точно зрозуміти його внесок у це. Я хочу, щоб усі співробітники компанії прагнули до єдиної мети. Коли люди не володіють усією повнотою інформації щодо проекту, це лише всіх затримує. Крім того, це породжує підозру та недовіру, ділить компанію на великих людей, які в курсі справ, і рядових трудяг, які лише виконують окремі частини якогось таємничого плану, не в змозі зрозуміти його суті. Повна дурня. Якщо ви не можете довіряти тим, кого наймаєте, щоб разом виконувати спільну роботу, то наймаєте неправильних людей і створюєте систему, в якій із самого початку закладено провал.

Найкращою візуальною репрезентацією цієї ідеї, тим, що ви побачите в кожній кімнаті Scrum-команди по всій планеті, є Scrum-дошка.

Сьогодні існує програмне забезпечення, здатне виміряти що завгодно, надати вам будь-які показники та аналізи, але Scrum-дошка являє собою просто купу стікерів на лекційній дошці. Вона має три рівні статусу завдань: «Виконати», «Виконується» та «Виконано». Коли хтось підписується на якесь завдання, всі знають, хто над ним працює. І всі знають, коли його виконано. А завдяки тому, що дошка має стікери, які репрезентують усе, що треба виконати за один спринт, усі знають, як цей спринт просувається. Будь-хто може зайти до кімнати, глянути на дошку й отримати точну інформацію про прогрес команди.

Оскільки члени команди точно знають, що вже виконано, а що поки ні, вони можуть регулювати свою роботу. Вони знають, що мають робити, і розуміють, що в колеги проблема, якщо завдання не переходить у колонку «Виконано» надто довго. Як тільки з’являється прозорість, команда може самоорганізуватися для подолання проблем, що стають очевидними.

У компанії PatientKeeper прозорість, яка спочатку так налякала працівників, цілком себе виправдала. Оскільки вся робота була прозорою, ми мали змогу координувати завдання між багатьма командами. Усі завжди точно знали, над чим працюють інші. Вони могли підтримати одне одного, якщо хтось натикався на перешкоду. Один розробник міг скористатися розв’язанням проблеми, яке запропонував інший, навіть якщо вони були з різних команд! Продуктивність у компанії зросла більш ніж учетверо. Ми випускали сорок п’ять нових версій серійного програмного продукту підприємства на рік. І не якогось там Angry Birds, а програм, установлених у великих лікарнях, від яких залежать людські життя. Завдяки прозорості всіх процесів ми змогли вивести свій продукт на ринок швидше за всіх у світі. Ось на що здатне «сонячне світло».

Коли ж я пішов із PatientKeeper, нове керівництво вирішило, що Scrum більше не найкращий спосіб управління проектами. Результат? Випуск продукції скоротився із сорока п’яти разів на рік до двох, прибутки впали з п’ятдесяти мільйонів доларів до двадцяти п’яти, а плинність кадрів, яка була меншою за десять відсотків, підскочила до понад тридцяти. Повернувшись до традиційної корпоративної поведінки, видатна компанія знову стала посередньою.

Однією з компаній, що розглядають щастя як основу своєї корпоративної культури, є Zappos. Цей просто дико успішний веб-сайт переконав людей робити те, що багато хто вважає неможливим: купувати взуття через Інтернет. Генеральний директор компанії Тоні Шей написав про це книжку «Доставляючи щастя». Тоні пише про унікальну культуру Zappos, засновану на тому, щоб приносити позитивні емоції клієнтам. Виявляється, зробити клієнтів щасливими можуть щасливі люди на іншому кінці телефонного дроту.

У розмовах із керівництвом Zappos часто можна почути слово зв’язок. Проведене ними дослідження показує, що чим більше люди пов’язані з іншими в процесі роботи, тим вони щасливіші – а також, зрозуміло, більш продуктивні й інноваційні. Тому керівництво вирішило спеціально створити ці зв’язки – не лише в межах однієї команди чи відділу, а й по всій компанії. І не лише між людьми одного рівня, але й між різними рівнями – від віце-президентів до простих бухгалтерів.

Вони роблять це за допомогою засобів водночас простих і складних. Наприклад, фізично заохочують випадкові зустрічі. У будівлі компанії багато виходів, але всі вони зачинені, крім одного, що змушує людей входити і виходити крізь одні й ті самі двері. Ідея полягає в тому, що, коли люди буквально натикаються одне на одного день у день, вони скоріше налагоджують та розвивають зв’язки між собою.

Інший приклад стосується способу занурення людей у культуру Zappos. Кожен працівник, від вантажника до директора, має пройти те, що Кріста Фолі, старший менеджер відділу кадрів, називає «курс молодого бійця». Протягом чотирьох тижнів кожен працівник проходить тренінг щодо роботи компанії, а також її корпоративної культури. По суті, це є другим відсівом у межах прийняття на роботу до Zappos. Навіть після отримання пропозиції роботи ви маєте довести, що здатні ввібрати в себе цю культуру.

Результати, за словами Фолі, дивовижні. «Ці зв’язки [співробітників], налагоджені за час проходження курсу, залишаються з ними протягом усієї їхньої кар’єри». Тренінг спеціально доволі напружений: люди мають з’являтись о 7: 00 ранку, тяжко працювати, дотримуватись дедлайнів та складати тести. Але це працює. Ті, хто його проходить, підтримують стосунки не просто місяцями, а роками, організовуючи зустрічі старих друзів та спільні пікніки, щоб не втрачати зв’язку одне з одним.

«Це перетворюється на велику родину, – каже керівник Zappos Рейчел Браун. – Ви запрошуєте колег додому. Проводите з ними дозвілля».

Є ще один спосіб, яким Zappos підтримує щастя своїх людей. Компанія дає співробітникам можливість для навчання та професійного зростання. Там майже завжди віддають перевагу найму, так би мовити, зсередини. Скажімо, відкривається вакансія у відділі кадрів, яку бачить хтось із бухгалтерії, кому завжди подобалась такого роду робота. Цю людину, яка цікавиться кадровими питаннями, запросять на практику, яка там називається «учнівство». Це дасть працівникові можливість побачити, чи дійсно йому подобається така робота, а менеджеру – чи добре той вписується в команду. Компанія також пропонує безкоштовні заняття, які проводять інші співробітники: з основ фінансів, кодування для початківців тощо. У Zappos турбуються про те, щоб люди зростали над собою та в межах компанії.

Як я вже згадував у розділі 3, описуючи команди, люди хочуть зростати. Вони хочуть ставати кращими в тому, що роблять, і знаходити, в чому можуть стати ще кращими. Ідея полягає в тому, що набуття майстерності в роботі мотивує людей. Даючи їм шанс спробувати різні сфери діяльності, Zappos підтримує щастя, піднесення та зацікавлення співробітників.

Для багатьох, хто не знав раніше нічого, крім традиційної кар’єри, така корпоративна культура може стати просто-таки ковтком свіжого повітря. «Усю мою кар’єру до Zappos я переважно була зосереджена на доборі персоналу», – каже Фолі. За її словами, це була одноманітна робота, на якій вона просто професійно вигоряла. Перехід до Zappos надав їй нових сил. Сьогодні про культуру цієї компанії вона каже так: «Завдяки їй я почала отримувати задоволення від своєї роботи».