Команда «Вартового» все ще працює в підвалі ФБР, прибравши лише перегородки між столами, щоб бачити одне одного. На стіні висить плакат із текстом «Маніфесту гнучкої розробки» – принципів, які я допомагав писати та впровадженню яких в усьому світі присвятив життя. Доволі дивно для приміщення без вікон, але неподалік входу під люмінесцентною лампою росте цілком здорова лаванда. У цьому є певний символізм, адже «Лаванда» була кодовою назвою прототипу «Вартового». Члени команди досі продовжують удосконалювати створену ними систему, додаючи все нові й нові функції.

Серед прихильників Scrum ходить старий жарт про курку та свиню, які йдуть разом дорогою та розмовляють.

– Слухай, свинко, я тут подумала, чи не відкрити нам із тобою ресторан, – каже курка.

– А як ми його назвемо? – питає свиня.

– Може, «Яєчня з беконом»?

– Ні, дякую, – каже свиня. – Я тоді буду зайнята повністю, а ти лише долучишся!

Суть полягає в тому, що в Scrum «свині» – це ті, хто виконує основну частину проекту та відповідає за його результат. Натомість «кури» – це люди, яких інформують про його прогрес, тобто зацікавлені. На стіні в кабінеті «Вартового» висить дзвіночок у формі свині. Коли він дзвонить, люди, які зробили те, що всі вважали неможливим, знають, що кличуть їх. Є там іще один дзвіночок, на дверях, але він для «курей».

Світ постійно стає складнішим, і робота, яку ми робимо, також набуває складності з нечуваною раніше швидкістю. Візьмімо, наприклад, машини. Колись я сам займався своєю автівкою, роблячи дрібні ремонти своїми руками. Тридцять років тому я навіть міг полагодити радіатор. Тепер же, відкриваючи капот, я неначе заглядаю всередину якогось комп’ютера. По суті, саме це я й роблю, бо новий Ford містить у собі більше рядків програмного коду, ніж Фейсбук і Твітер разом узяті. Створення таких складних речей потребує масштабних людських зусиль. А кожного разу, коли люди беруться за складні творчі справи – чи запуск ракети в космос, чи вдосконалення вимикача, чи арешт злочинця, – традиційні методи управління просто розвалюються.

І ми це розуміємо – як окремі люди, так і суспільство в цілому. Ми бачимо відгомін нашого справжнього життя у фантазіях на офісну тему, на кшталт зображених у коміксах «Дільберт» чи фільмі «Офісний простір». Ми всі приходимо додому з роботи та розповідаємо нашим близьким чи друзям про божевілля сучасної корпоративної «організації». Ми всі чуємо, що правильне заповнення форм важливіше за виконання роботи або що нам потрібно проводити зустрічі для підготовки підготовчої зустрічі. Це просто якась дурня. Але ми все одно продовжуємо це робити. Навіть перед загрозою абсолютного та повного провалу.

Яскравим прикладом є запуск веб-сайту Healthcare.gov, призначеного, щоб американці мали змогу обрати програму страхування здоров’я. Зовнішній інтерфейс сайту вийшов гарним. Там були мудрі поради, чіткі блоки інформації та чудове оформлення. За допомогою Scrum він був створений за три місяці. Але з внутрішнім інтерфейсом виникла проблема. Він просто не працював. Планувалося, що він з’єднуватиме інформаційно-пошукову систему з базами даних держустанов, страхових компаній та Міністерства охорони здоров’я й соціального забезпечення. То була доволі складна ділянка роботи. До неї були залучені понад двадцять підрядників, які працювали над різними частинами та завданнями, плануючи все за допомогою технік каскадної моделі. Вони лише протягом кількох днів тестували сайт у самому кінці роботи, але не проводили поетапного тестування впродовж усього проекту.

Біда в тому, що всі все розуміли. Люди, які працюють на цих підрядників, не йолопи – вони розуміли, що можна зробити й краще. Проте всі казали: «То не мій клопіт». Вони виконували свій шматок роботи – і квит. Вони ніколи не дивились на той сайт із точки зору користувачів, а лише з власної. А все тому, що не були згуртовані – об’єднані спільною метою. Scrum же якраз і зводить членів команди разом для досягнення великих результатів, вимагаючи від усіх не лише бачити кінцеву мету, але й покроково до неї наближатись. У проекті Healthcare.gov не було відповідальної особи, яка б наполягала, щоб усе тестувалось одразу після створення, і, на жаль, у появі збоїв не було нічого надзвичайного. Хто ж зумів виправити ситуацію із сайтом? Люди, які використовували Scrum.

Скільки разів вам доводилося чути про якийсь масштабний проект вартістю в мільйони й мільйони доларів, який скасовують не лише через перевищення бюджету, але й через те, що він просто не працює? Скільки мільярдів доларів витрачається щороку, не приносячи геть нічого? Скільки часу вашого життя марнується на роботу, яка не принесе віддачі, що наперед розумієте і ви, і ваш начальник? Із таким самим успіхом ви могли б копати ями, а потім закидати землею їх знову.

Так не має бути. Дійсно не має. Навіть якщо всі завжди казали вам, що світ улаштований саме так, це зовсім не означає, що вони праві. Існує й інший спосіб досягнення результату – зовсім інший спосіб роботи.

І, якщо не користуватися ним, вас переведуть на зовнішнє управління. Або ваша компанія помре. У гіперконкурентному світі праці ХХІ століття немає місця для марнування та безглуздя.

Ще важливіший момент: робота максимально продуктивним способом (таким як Scrum) не обов’язково має обмежуватися сферою бізнесу. Що як люди користуватимуться цим методом для розв’язування масштабних проблем, від яких потерпає все людство: наприклад, залежності від нафти, браку освіти, нестачі чистої води в бідних частинах земної кулі чи розгулу злочинності? Що як насправді вже давно існує кращий спосіб життя та роботи, а також інакшого розв’язання проблем? Спосіб, яким дійсно можна змінити світ? А він є. Існують люди, які використовують Scrum для розв’язування всіх цих проблем, які я згадав, і вони роблять велику справу.

Із цієї книжки ви дізнаєтеся про деякі основні способи покращити роботу людей, зрозумієте проблеми оцінювання наших результатів і те, чому понаднормова робота лише затягує виконання проекту. Я проведу вас крізь усі дослідження та застосування їхніх даних, якими люди, вчені та організації старанно займалися протягом років, і покажу, як Scrum зв’язує їх докупи в спосіб, придатний для впровадження хоч завтра.

Я покажу вам, як це зробити. Але спершу я хочу розповісти історію, як я сам до цього дійшов.

Планувати корисно. Сліпо дотримуватися плану безглуздо. Звичайно, малювати нескінченні діаграми спокусливо. Адже таким чином уся робота, яку потрібно виконати щодо масштабного проекту, відкривається на загальний огляд. Але коли ваші детальні плани зустрічаються з реальністю, вони просто розвалюються на частини. Закладайте у свій метод роботи можливість змін, відкриттів та нових ідей.

Перевіряйте та адаптуйте. Після кожного маленького кроку робіть паузу, переглядайте виконане та дивіться, чи все ще відповідає воно вашій меті та чи можете ви щось покращити у своїй роботі.

Змінюйтесь або помріть. Прив’язка до старого способу роботи, управління та контролю, а також жорстка передбачуваність ведуть лише до провалу. Поки ви від них не відмовитесь, готові до змін конкуренти залишатимуть вас далеко позаду.

Помиляйтесь швидко, щоб устигнути все виправити. Корпоративна культура часто приділяє більше уваги різним формам, процедурам та зустрічам, аніж створенню відчутної цінності, яку з короткими інтервалами можуть випробувати користувачі. Робота, що не приносить справжньої цінності, безглузда. Виробництво ж продукту короткими циклами дозволяє отримати ранній відгук користувачів та негайно позбутися явного марнування зусиль.

Для американських військових пілотів у В’єтнамі період проходження служби означав виконання ста польотних завдань над ворожою територією. При цьому п’ятдесят відсотків пілотів були збиті. Декого вдавалося врятувати, але більшість збитих уже ніколи не поверталися. У 1967 році, будучи ще молодим, недосвідченим винищувачем, я прибув із військово-повітряної бази Маунтін-Хоум в Айдахо на базу королівських ВПС Удон у північному Таїланді для виконання найнебезпечнішої роботи в авіації США – розвідки.