Конкуренція не мусить бути в центрі стратегічного мислення. Забагато компаній дозволяють конкуренції тримати на припоні їхні стратегії. Утім, завдяки стратегії блакитного океану легко зрозуміти, що цей акцент на конкуренції значно частіше тримає компанії на якорі в червоному океані. Він кладе за підвалини стратегії конкуренцію, а не клієнта. Унаслідок цього компанії гайнують час і звертають пильну увагу на оцінювання конкурентів і пошук відповідей на їхні стратегічні ходи, а не на розуміння того, як здійснити стрибок у цінності для покупців – що не те саме.

Стратегія блакитного океану пориває із засиллям конкуренції. У центрі книги маємо уявлення про перехід від конкурування до створення нового ринкового простору, а звідси уневажнення конкуренції. Уперше цю думку ми виклали ще 1997 року в розвідці «Value Innovation», першій з нашої серії статей у Harvard Business Review, які становлять підґрунтя цієї книги.[2] Ми помітили, що компанії, які вириваються з конкуренції, не надто прагнуть позмагатися, перемогти суперників або доскочити сприятливого конкурентоздатного становища. Вони не ставили собі за мету перевершити конкурентів. Вони мали запропонувати якісний стрибок у цінності, і це уневажнило конкуренцію. Наголос на запровадженні новацій у цінності, а не настанова проти конкурентів спонукає компанії кидати виклик усім чинникам конкурентної галузі й не вважати, буцімто конкуренція пов’язана з цінністю покупця саме тому, що вона є дієвою.

Таким чином, стратегія блакитного океану розуміє значення стратегічного парадоксу, з яким стикається чимало організацій: що більше вони зосереджені на подоланні конкуренції, а також прагненні позмагатись і вразити своїми перевагами, то дужче, хай як це парадоксально, уподібнюються до своїх конкурентів. Стратегія блакитного океану відповідає на це: покинь зважати на конкуренцію. Зосередься на новації цінності, і нехай конкуренція подбає за тебе.

Структури галузі немає; їй можна надати форму. Царина стратегії вже давно передбачала, що існує структура галузі. Якщо структуру галузі вважають за сталу, фірми змушені будувати свої стратегії, засновані на ній. І тому стратегія, як це зазвичай буває на практиці, починає з аналізу галузі – я маю на увазі аналіз п’яти сил або його далекий попередник SWOT-аналіз,[3] – коли стратегії випадає порівнювати переваги й ґанджі компанії з можливостями й загрозами у наявній галузі. Тут стратегія мимоволі стає «безглуздою грою», коли успіх однієї компанії означає втрату іншої, бо ж фірми пов’язані наявним ринковим простором.

Стратегія блакитного океану, натомість, показує, як стратегія може формувати структуру на користь організації задля створення нового ринкового простору. Вона спирається на уявлення, що згідно з ним меж ринку і структури галузі немає і їх можна відбудувати через дії та думки гравців галузі. Як свідчить історія галузі, нові ринкові простори створюються щодня й змінюються завдяки уяві. Це доводять постачальники, бо ж здійснюють закупівлі в альтернативних галузях, не дозволяючи собі замикатися в когнітивних межах, які їм накидають самі галузі, або відмовляючись визнавати ці межі. І фірми доводять це, коли винаходять і оновлюють галузі, згортаються, змінюються й виходять за рамки наявних меж ринку, створюючи щоразу новий попит. Таким чином, стратегія рухається від «безглуздої гри» до гри з ненульовою сумою, і навіть непривабливу ділянку можна зробити привабливою завдяки свідомим зусиллям компаній. Інакше кажучи, червоний океан не мусить залишатися червоним. Це підводить нас до третього пункту відмінності.

Стратегічну творчість можна виявляти на систематичній основі. Відколи Шумпетер намалював образ самотнього й творчого підприємця, новації та творчість сприймалися, по суті, як чорна скринька, незбагненна й непередбачувана.[4] Не дивно, що у світлі новаційної й творчої діяльності як такої царина стратегії була зорієнтована переважно на те, як конкурувати на розвинених ринках за допомогою створення цілого арсеналу аналітичних засобів і механізмів, які б дали змогу успішно досягти цієї мети. Та хіба творчість – це чорна скринька? Коли йдеться про художню творчість або наукові досягнення – я маю на увазі величне мистецтво Ґауді чи відкриття радію Марією Кюрі, – на це можна дати ствердну відповідь. Однак невже це не стосується також стратегічної творчості, яка стимулює новацію цінності, що відкриває нові ринкові обшири? Маю на увазі Фордову модель «T» в автомобілебудуванні, Starbucks – на ринку кави й Salesforce.com – у програмному забезпеченні CRM.[5] Наше дослідження підказує, що «ні». Воно виявило спільні стратегічні моделі, котрі лежать у підґрунті успішного створення блакитних океанів. Ці моделі дозволили розробити загальні аналітичні структури, інструменти та методи, що дають змогу систематично пов’язувати новацію з цінністю й перебудовувати межі індустрії через максимізацію можливостей і мінімізацію ризиків. Хоча, звісна річ, певну роль, як то буває з усіма стратегіями, завжди відіграватиме удача, проте ці засоби – як от стратегічна канва, чотири системні заходи, а також шість способів відновлення меж ринку – приводять структуру до того, що в історичному плані являло собою неструктуровану проблему в стратегії, інформуючи здатність організацій методично створювати блакитні океани.

Виконання може бути вбудоване в опис стратегії. Стратегія блакитного океану поєднує аналітику з людським виміром організацій. Вона визнає й шанує важливість коригувати людські думки й душі за допомогою нової стратегії, тож на рівні особистості люди приймають її саму по собі й залюбки виходять за рамки примусового виконання, самохіть співпрацюючи в процесі її реалізації. Задля досягнення цієї мети стратегія блакитного океану не розмежовує опис стратегії та виконання. Хоча ця розбіжність може бути ознакою діяльності більшості компаній, наше дослідження показує, що йдеться також про ознаку повільного й сумнівного впровадження і в кращому разі механічного доведення до кінця. Натомість стратегія блакитного океану з самого початку вбудовує виконання в стратегію через практику узгодженого процесу створення й розгортання стратегії.

За двадцять п’ять років ми вже згадували вплив узгодженого процесу на якість виконання рішень у численних академічних і управлінських публікаціях.[6] Як з’ясовує стратегія блакитного океану, узгоджений процес готує ґрунт для реалізації, закликаючи до найбільш фундаментальної основи дій: довіри, прихильності й добровільної співпраці людей усередині організації. Зобов’язання, довіра й добровільна співпраця – це не просто ставлення чи поведінка. Вони являють собою нематеріальний капітал. Вони надають компаніям змогу стояти осторонь у тому, що стосується швидкості, якості та послідовності їх виконання, і реалізувати стратегічні зміни швидко й з низькими затратами.

Модель поступових кроків у створенні стратегії. Царина стратегії може похвалитися багатством знань про зміст стратегії. Утім, практично нічого не сказано про ключове питання щодо того, як витворити стратегію, з якої можна почати. Звичайно, складати плани ми вміємо. Проте, як усі знаємо, процес планування не веде до вироблення стратегії. Коротко кажучи, у нас немає теорії витворення стратегії.

Є безліч теорій, які пояснюють, чому компанії досягли або не досягли успіху, але вони здебільшого мають описовий, а не директивний характер. Не існує моделі, що описувала б чітко, крок за кроком, у який спосіб фірми могли б розробляти й утілювати в життя свої стратегії, прагнучи здобути посутній ефект. Така модель вводиться тут у контексті блакитних океанів, щоб показати, як компанії можуть уникнути пасток, пов’язаних з ринковою конкуренцією, і ефективно винаходити новації, котрі пов’язані зі створенням ринку. Структура створення стратегії, що її ми тут вивели, спирається на наші стратегічні практики, які ми розвивали протягом останніх двох десятиліть разом з багатьма компаніями. Це допомагає менеджерам сформулювати новаційні стратегії, що забезпечать добробут.