Попри ці труднощі групи таки виконали завдання і на загальних зборах продемонстрували свої зображення всім учасникам. Їхні результати показано на рис. 4.2 і 4.3.

Рис. 4.2 . Стратегічна канва корпоративного обміну валют, офлайн

Рис. 4.3 . Стратегічна канва корпоративного обміну валют, онлайн

На схемах чітко видно ґанджі у стратегії компанії. Криві цінності, пов’язані з традиційними й онлайновими операціями EFS, виявили брак фокусу; компанія інвестувала в численні та різноманітні чинники в обох бізнесах. Ба більше, обидві криві EFS були дуже схожі з кривими конкурентів. Не дивно, що жодна група не змогла запропонувати слоган, який легко запам’ятовувався й відповідав кривій цінності.

Схеми також виразно засвідчують наявні суперечності. Онлайн-бізнес, наприклад, робив великі інвестиції в зручний для користування сайт і навіть діставав за це нагороди, але, як з’ясувалося, усі геть забули про швидкість завантаження сторінок. Сайт EFS був одним з найповільніших серед сайтів компаній, які працюють у цій галузі, і, можливо, саме це і стало причиною того, що аж так професійно розроблена веб-сторінка не надто успішно залучала клієнтів і не трансформувала їхнє звернення в продажі.

Найбільшим шоком для учасників стало порівняння стратегії EFS зі стратегією конкурентів. Онлайнова група зрозуміла, що найсильніший її конкурент, якого ми назвемо Clearskies, мав цілеспрямовану, оригінальну й легко сформульовану стратегію: «Обмін валюти одним кліком миші – це просто». Clearskies швидко зростала і вже ось-ось мала виборсатися з червоного океану.

Зіткнувшись із явними свідченнями очевидних вад компанії, керівники EFS уже не могли далі відстоювати свою слабку, неоригінальну і кепсько сформульовану стратегію. Спроба побудувати стратегічну канву спонукала зміни дужче за будь-які інші словесні аргументи, нехай і підкріплені цифрами. Після цієї вправи у вищого керівництва з’явилося палке бажання серйозно переглянути поточну стратегію компанії.

«Прокинутися» – то є лише перший етап процесу. Наступний крок – це змусити команду вирушити «в поле» і поставити менеджерів обличчям до того, що робить компанія, щоб вони самі змогли побачити, як люди користуються чи не користуються їхніми продуктами або послугами. Такий крок здається очевидним, але ми виявили, що менеджери нерідко перекладають на інших цю частину процесу побудови стратегії. Вони покликаються на звіти, які готують інші люди, котрі часто є дуже й дуже далекими від того світу, для якого вони роблять свої документи.

Компанія ніколи не мусить перекладати функцію «очей» на аутсорсинг. Ніхто не зможе за вас побачити й особисто переконатися. Великі художники не пишуть своїх картин зі слів інших людей, ба навіть з фотографій, їм конче варто бачити натуру на власні очі. Те саме стосується й великих стратегів. Ще до того, як Майкл Блумберґ став мером Нью-Йорка, його звеличували як бізнесмена, наділеного видатним баченням, – саме він усвідомив, що провайдери фінансової інформації повинні також поставляти й онлайнову аналітику, щоб користувачі могли зрозуміти, що реально означають для них ті або інші дані. При цьому сам Блумберґ першим став би твердити, що ідея ця була очевидна для будь-кого, хто коли-небудь бачив біржовиків, котрі послуговуються Reuters або Dow Jones Telerate. До Блумберґа біржовики озброювалися папером, олівцем і кишеньковим калькулятором, записували ціни замовлень на покупку й на продаж і самі розраховували ринкову вартість, щоб лише потім ухвалити рішення про покупку чи продаж акцій. Це коштувало їм часу і грошей, а крім того, завжди була небезпека припуститися помилки.

Великі стратегічні осяяння, як оце, являють собою не так наслідок геніальності, як результат «польових» спостережень і рішучості вийти за рамки встановлених меж конкуренції.[50] У випадку з Блумберґом його ідея полягала в зміні орієнтації галузі з IT-закупівельників на безпосередньо користувачів: біржових брокерів і фахівців. Це дало йому нагоду побачити те, чого не бачили інші.[51]

Очевидно, що увагу насамперед слід звернути на клієнтів. Та зупинятися на цьому не варто. Треба придивитись і до неклієнтів.[52] А якщо клієнт не є користувачем, варто розширити коло, охопивши і користувачів, як це зробив Блумберґ. Вам слід не лише говорити з цими людьми, а й спостерігати їх у дії. Визначивши, який набір додаткових продуктів і послуг можна набути одночасно з тим, що виробляє ваша компанія, ви зможете відкрити силу-силенну нових можливостей. І нарешті, слід подивитись, яким іще чином клієнти могли б заповнити потребу, що її задовольняє ваш продукт або послуга. До прикладу, наземний транспорт є альтернативою повітряному, тому вам слід також проаналізувати переваги й характеристики останнього.

EFS на чотири тижні відправила своїх менеджерів «у поле» вивчати шість шляхів створення блакитного океану.[53] Під час цього процесу кожен з них мусив провести опитування та спостерігати за десятьма людьми, котрі беруть участь у корпоративному обміні іноземної валюти, переважно за колишніми клієнтами, новими клієнтами та клієнтами конкурентних і альтернативних організацій. Окрім цього, менеджери вийшли за традиційні межі галузі, звернувши увагу на компанії, які не користувалися послугами корпоративного обміну іноземної валюти, однак могли б звернутися до них у майбутньому, як, наприклад, Amazon.com, інтернет-компанія, що працює у глобальному масштабі. Менеджери опитали кінцевих користувачів служб корпоративного обміну іноземної валюти – бухгалтерії та скарбничі відділи компаній. І нарешті, вони зважили на додаткові продукти й послуги, якими користувались клієнти, зокрема на моделювання управління скарбницею й ціноутворення.

Практичні дослідження повністю змінили більшість висновків, зроблених менеджерами на першій стадії процесу створення стратегії. Так, менеджери з роботи з клієнтами, яких практично всі вважали за чільних рушіїв успіху і якими пишалася EFS, постали вразливим місцем компанії. Клієнти ненавиділи гаяти час на спілкування з ними. Цих менеджерів сприймали як «фахівців з порятунку взаємин» у випадках, коли EFS не додержувала своїх обіцянок.

На загальний подив, найважливішим для клієнтів чинником стало швидке підтвердження транзакцій, хоча лише один менеджер на першому етапі зумів оцінити його важливість. Менеджери EFS виявили, що співробітники клієнтських організацій гайнують багато часу на телефонні дзвінки, щоб підтвердити факт переказу грошей і перевірити їх отримання. Щодо того самого питання випадало обмінюватися безліччю дзвінків. Втрата часу була зумовлена потребою в післятранзакційних взаємодіях із провайдером послуг обміну валюти, байдуже, була це EFS чи її конкуренти.

Потім команди менеджерів EFS знову вирушили до креслярської дошки. Одначе цього разу завдання полягало в тому, щоб запропонувати нову стратегію. Кожній групі треба було зобразити шість нових кривих цінності, застосовуючи перспективу шістьох шляхів, розглянуту нами в розділі 3. Кожна нова крива цінності мала відображати стратегію, яка допомогла б компанії вирізнитися на ринку. Давши завдання кожній групі підготувати шість варіантів, ми сподівалися спонукати менеджерів до створення новаційних пропозицій і змусити їх вийти за межі традиційного мислення.

Для кожної візуальної стратегії група мусила також написати привабливий слоган, який містив би суть стратегії і був зверненим безпосередньо до клієнтів. Були запропоновані варіанти «Залиште це нам», «Зробімо це розумно» і «Транзакції на довірі». Змагальний дух обох груп надав процесу веселощів та енергії, підвівши команди впритул до утворення стратегії блакитного океану.