Щоб утворити високопродуктивну й сталу стратегію блакитного океану, вам слід поставити собі такі запитання: чи вирівнюються ваші три стратегічні пропозиції в гонитві за диференціацією і низькою вартістю? чи визначили ви всіх основних зацікавлених сторін, у тому числі зовнішніх, від яких залежатиме ефективне здійснення вашої стратегії блакитного океану? чи розробили ви переконливі пропозиції людського чинника для кожного, щоб пересвідчитися, що всі причетні є мотивовані втілювати вашу нову ідею?

Приклади Napster та іTunes від Apple у цифровій музичній індустрії дають нам змогу скласти це все докупи: два стратегічні підходи, які прагнули створити й захопити незайнятий ринковий простір цифрової музики. Napster мав явну перевагу першопрохідника, більше ніж 80 мільйонів зареєстрованих користувачів, його пропозиція цінності була прийнятною для всіх, але стратегія врешті-решт зазнала поразки. Вона не мала сталості. На противагу цьому іTunes досягла стійкого успіху й обидві стратегії домінували, виростивши блакитний океан цифрової музики. По суті, результати цих двох стратегічних підходів відрізняє саме вирівнювання.

Команді Napster, позбавленій цілісного уявлення про стратегію, не вдалося узгодити власну зовнішню пропозицію людських ресурсів зі своїми партнерами. Коли звукозаписувальні компанії звернулися до Napster з метою виробити моделі обміну задля отримання прибутку від завантаження цифрової музики, що будуть безпрограшними для обох сторін, компанія проігнорувала це звернення. Ажіотаж навколо разючого зростання Napster зашкодив розумінню, що для успіху конче потрібні зовнішні партнери, звукозаписувальні компанії. Замість працювати так, щоб побудувати переконливу пропозицію людських ресурсів, яка допомогла б досягти взаємовигідної домовленості з компаніями звукозапису, Napster вжила войовничого підходу, заявивши, що просуватиме свою діяльність без підтримки звукозаписувальних фірм. Ця компанія стала вже історією. Napster була змушена закритися через порушення авторських прав. Це не дозволило їй навіть розробити пропозицію прибутку, який могла дати величезна база користувачів Napster. Без узгодження стратегії успіх Napster був нетривалим.

Apple, навпаки, створила низку вповні розроблених і вирівняних стратегічних пропозицій. Переконливу пропозицію цінності для покупців доповнено аргументованими пропозиціями для зовнішніх партнерів, великих музичних компаній, що дало компанії Apple нагоду дістати підтримку всіх п’яти чільних музичних компаній – BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group і Warner Brothers Records. Від іTunes музичні компанії отримують 70 % вартості з покупки кожної завантаженої пісні, створюючи безпрограшну пропозицію і для Apple, і для ділових партнерів. Позаяк іTunes від Apple також сприяли продажам іPod, це також збільшило пропозицію прибутку компанії, створивши позитивний цикл отримання прибутку через дві платформи. Як наслідок, вирівнювання за пропозиціями цінності, прибутку й людського чинника. іTunes сповістив про початок нової ери у світі музики, що дозволяє компанії Apple панувати на новому ринковому просторі в галузі цифрової музики.

Чи є у вас цілісне розуміння стратегії? Чи повністю розроблено вашу нову стратегію і чи узгоджені три стратегічні пропозиції для досягнення стійкого успіху? Тривалий успіх стратегії вашої компанії залежить саме від цього.

Це приводить нас до обговорення останнього принципу стратегії блакитного океану, у якому ми розглядаємо важливе питання про відновлення блакитних океанів із плином часу.

Створення блакитних океанів являє собою не статичне досягнення, а динамічний процес. Щойно компанія створює свій блакитний океан і стають очевидними його потужні успіхи, на обрії рано чи пізно з’являються наслідувачі. Негайно виникають запитання: коли саме вони прийдуть? легко чи важко імітувати стратегію блакитного океану? і зокрема, які ж є перепони до наслідування?

Мірою того як компанія й ранні наслідувачі її успіху досягають певних результатів і розширяють блакитний океан, чимраз більше компаній починають робити щось подібне, зрештою перетворюючи колір океану на червоний. У зв’язку з цим виникає запитання: коли компанія мусить починати створювати ще один блакитний океан, аби відновити свій бізнес чи портфель? У цьому розділі ми розглядаємо питання імітації та оновлення стратегії блакитного океану, відповідаючи на поставлені запитання. Розуміння процесу відновлення має ключову вагу для розуміння того, що створення блакитних океанів – не разове явище, а інституціалізований і повторюваний процес в організації.

Стратегія блакитного океану має в собі значні перепони до наслідування, які ефективно продовжують її сталість. Вони варіюються від вирівнювальних до когнітивних, організаційних, брендових, економічних і правових перешкод. Найчастіше стратегія блакитного океану існує без суттєвих проблем протягом багатьох років. Блакитний океан Cirque du Soleil проіснував протягом двадцяти років; Comic Relief – майже тридцять; ITunes від Apple – на разі успішно працює понад десять років. Список можна продовжити, від JCDecaux до Quicken Intuit чи Salesforce.com. Ця сталість може бути зумовлена такими ось перепонами до наслідування:

• Бар’єр вирівнювання. Як вже говорилося у розділі 9, вирівнювання трьох стратегічних пропозицій – вартості, прибутку і людських ресурсів – у цілісну систему навколо диференціації та низької вартості створює сталість і, отже, формує перепону до наслідування.

• Когнітивний і організаційний бар’єр. Новація цінності не має сенсу, якщо виходити з традиційної стратегічної логіки. Наприклад, коли з’явився канал CNN, компанії NBC, CBS і ABC висміяли ідею цілодобової, без вихідних передачі новин у реальному часі та без участі популярних ведучих. CNN прозвали Chicken Noodle News («Куряча локшина новин»). У того, хто викликає кпини, наслідувачі з’являються нескоро. Ба більше, наслідування часто потребує, щоб компанії спершу вносили серйозні зміни до своїх бізнес-практик і організаційної політики, а це на багато років затримує безпосередній намір наслідувати стратегію блакитного океану. Коли Southwest Airlines, наприклад, створили сервіс, який запропонував швидку повітряну подорож, що її з позиції витрат і гнучкості можна було порівняти з поїздкою на автомобілі, охочим імітувати цей підхід треба було б спершу внести значні зміни до маршрутизації літаків, до перенавчання персоналу, до маркетингової політики й ціноутворення, а до культури – і поготів, запровадити посутні організаційні зміни, які обмаль компаній можуть внести в короткотерміновій перспективі.

• Брендовий бар’єр. Виникає конфлікт з іміджем бренда, що заважає компаніям наслідувати стратегію блакитного океану. Так, наприклад, стратегія фірми The Body Shop, котра позбулася вродливих моделей, обіцянок вічної краси й молодості, а також дорогих упаковок, змусила найбільші косметичні компанії світу не діяти протягом кількох років, оскільки наслідування стало б ознакою неспроможності їхніх бізнес-моделей. Запропонувавши стрибок цінності, компанія швидко домагається гучної популярності свого бренда, і в неї з’являються прихильники на ринку. Навіть агресивні наслідувачі, котрі володіють великими рекламними бюджетами, рідко знаходять сили, щоб утихомирити галас навколо бренда новатора цінності. Так, Microsoft багато років намагалася вижити з ринку Quicken – результат новації цінності компанії Intuit. Тридцять років витрачено даремно – попри всі зусилля і витрати, Microsoft успіху не домоглася і припинила діяльність свого конкурентного сервісу, Microsoft Money, 2009 року.