1995 року АМС знову відродила кінотеатри, створивши в США перший «Мегаплекс» на двадцять чотири екрани. На відміну від тісних, брудних і скромних «Мультиплексів», «Мегаплекс» відрізнявся стадіонним розташуванням легких, зручних крісел (для зручності огляду), а також пропонував більший вибір фільмів і чудову передачу зображення та звуку. Попри ці всі поліпшення, операційні витрати «Мегаплексу» виявилися нижчими, ніж у «Мультиплексу». Причина в тому, що «Мегаплекси» розташовані не в центрі міста, і це дає нагоду заощадити на оренді площі – і то є головним чинником, що збільшує витрати; розміри комплексу дозволяють заощадити на закупівлях і операціях, а також являють собою засіб впливу на дистриб’юторів фільмів. Якщо ж зважити на двадцять чотири екрани, на яких ідуть практично всі наявні на ринку фільми, саме місце демонстрації, а не конкретний фільм найдужче приваблює глядачів.

Наприкінці 1990-х років середній прибуток на одного клієнта в «мегапексах» АМС був на 8,8 % вище, ніж у середньому «Мультиплексі». Зона охоплення кінотеатру, тобто радіус площі, жителі якої відвідують кінотеатри, збільшилася з двох миль, як це було всередині 1990-х, до п’яти у «Мегаплексі» АМС.[112] У період від 1995 до 2001 року загальна кількість відвідувачів кінотеатрів зросла з 1,26 до 1,49 мільярда осіб. «Мегаплекси» становили лише 15 % американських кінотеатрів, але на них припадало 38 % усього прибутку від продажу квитків.

Успіх створеного компанією АМС блакитного океану став причиною того, що інші гравці цієї галузі взялися наслідувати. Однак «мегаплекси» почали плодитися надто швидко, їх стало забагато, і більшість із них закрилися до 2000 року внаслідок економічного підпаду. Галузь знову готова до появи нового блакитного океану. Люди полюбляють розважатися й насолоджуватись відпочинком. З поширенням технологій і сервісів завантаження фільмів на взір Netflix, іTunes і Amazon тиск на кінотеатри знову збільшився, прагнучи ще раз винайти себе, щоб повернути собі любов людей задля приємного відпочинку.

Це лише дуже схематичний нарис того, що відбувалося в американській галузі кінотеатрів, однак ту саму модель можна побачити і в інших випадках. Не буває галузей завжди успішних. Не буває компаній, які мають тільки успіх. Створення блакитних океанів стало ключовим чинником, що виводив компанію й галузь на траєкторію прибуткового зростання, причому блакитні океани створювали переважно старожили галузі, як-от АМС і «палас-театри». Як свідчить історія, АМС відкрила блакитний океан для американської царини кінотеатрів, спочатку створивши «Мультиплекс», а потім «Мегаплекс», двічі змінивши перебіг розвитку цілої галузі та двічі вийшовши на новий рівень прибуткового зростання. У підґрунті створення цих блакитних океанів лежали не технологічні новації як такі, а ціннісна новація, що її називаємо новацією цінності.

Готуючи розповідь про ці три галузі, ми виявили, що здатність компанії до безперервного прибуткового зростання неабияк залежить від того, чи може компанія постійно залишатися на передньому краї, створюючи все нові блакитні океани. Навряд чи котрійсь компанії вдасться постійно зберігати свою досконалість; донині жодна з них не змогла протягом тривалого часу залишатися лідером у відкритті блакитних океанів. Слід зазначити, що саме компанії з відомими іменами зазвичай виявлялися більшою мірою спроможні змінювати самі себе, постійно створюючи нові ринкові простори. У цьому сенсі на сьогодні немає ідеальних компаній, але вони можуть прагнути досягти досконалості через застосування першокласних стратегічних практик. Загальна модель створення блакитних океанів у цих трьох репрезентативних галузях відповідає, якщо не зважати на невеликі відхилення, тому, що ми спостерігали під час досліджень також у багатьох інших сферах. Формулюючи логіку стратегії блакитного океану й забезпечення систематичних інструментів і механізмів для дії, ця книга покликана допомогти змінити бізнес-історію, зробивши створення блакитних океанів систематичним процесом, що регулярно повторюється.

Існують два чільні погляди на те, яким чином структура галузі пов’язана зі стратегічними діями її гравців.

Структуралістичний погляд на стратегію бере початок в економіці промислової організації.[113] Модель аналізу промислової організації пропонує парадигму «структура – поведінка – ефективність роботи», яка передбачає мимовільний перехід від ринкової структури до поведінки й ефективності роботи. Ринкова структура, що її створюють умови пропозиції та попиту, спричинює поведінку покупців і продавців, що, своєю чергою, визначає підсумкову ефективність роботи.[114] Зміни у всій системі виникають унаслідок впливу чинників, які є зовнішніми стосовно ринкової структури, як-от глобальні зміни в базових економічних умовах і технологічні прориви.[115]

Реконструкціоністичний погляд на стратегію ґрунтується на теорії ендогенного зростання. Своєю появою теорія завдячує спостереженню Джозефа А. Шумпетера, котрий відкрив, що сили, які змінюють структуру економіки й ситуацію в галузі, виникають зсередини системи.[116] Шумпетер твердить, що новація може бути ендогенною й основним її джерелом є креативний підприємець.[117] Одначе шумпетерівська ідея новації все ще не була ні підтверджена, ні спростована, оскільки в цьому разі новація виступає продуктом творчої думки підприємця й не може бути відтворена на постійній основі.

Не так давно в цій сфері з’явилася нова теорія зростання, котра доводить, що новація може відтворюватись ендогенним чином через розуміння шаблонів або рецептів, які лежать у підвалинах новації.[118] Суть цього теоретичного підходу в тому, що він відокремлює рецепт новації – або шаблон, що міститься в основі його знань та ідей, – від самотнього шумпетерівського підприємця і тим самим відкриває шлях до систематичного відтворення новації. Однак попри існування цього важливого підходу нам, як і раніше, бракує розуміння цих рецептів або шаблонів. Без цього розуміння годі скористатися зі знань та ідей задля створення новацій та зростання на рівні компанії.

Реконструкціоністичний погляд починається там, де закінчується нова теорія зростання. Ґрунтуючись на цій теорії, прихильники реконструкціоністичного погляду роблять припущення щодо того, як знання та ідеї використовуються в процесі створення ендогенного зростання фірми. Зокрема, згідно з цим підходом, процес створення може виникнути в будь-який час і в будь-якій організації завдяки когнітивній реконструкції наявних даних і ринкових елементів у принципово інший спосіб.

Ці два погляди – структуралістичний і реконструкціоністичний – серйозно впливають на стратегічні дії компанії. Перший із них (вплив оточення) найчастіше зумовлює стратегічне мислення, що базується на конкуренції. Сприймаючи структуру ринку як належне, він підштовхує компанію до спроби вибудувати захист перед конкурентами на наявному ринковому просторі. Щоб утриматися на ринку, прихильники стратегії докладають зусиль до набуття переваг над конкурентом, зазвичай через оцінку того, що зробив конкурент, і спроби зробити те саме, але краще. У цьому контексті завоювання більшої частки ринку розглядають як гру з нульовим результатом, коли виграш однієї компанії виходить за рахунок програшу іншої. Таким чином, конкуренція, що й породжує порівняння, стає визначальною для змінної стратегії.