+ Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на

предприятии.

+ Перегруппировка персонала, избавление от балласта.

+ "лучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их

потерь.

+ Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых

поступлений.

+ Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических

задач.

+ Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости

средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:

Схема5.jpg

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.

В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.

Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

+ Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со

стороны: собственный взгляд предприятия "привычен" и узок.

+ Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора

информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не

применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет

практикующий консультант.

+ Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен.

Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем

предприятия невозможно в сжатые сроки.

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:

+ На основе отраслевых показателей:

" конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется

величина затрат (через численность персонала, средние заработные

платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина

валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть

получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой

службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются.

Значительное отставание предприятия в эффективности является

предпосылкой для проведения оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную

оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, "хорошиеФ

собственные показатели ни о чем не говорят.

+ На основе внутренней информации.

Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и

ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу:

Функции Оценка

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

"правление на всех уровнях х

Планирование финансов х

Планирование производства (закупки) х

Планирование сбыта х

Информационная обеспеченность х подразделений

Квалификация кадров предприятия х

По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение

в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению

оптимизации. ("ровень 9-10 реально недостижим; простановка

заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии

серьезных проблем).

Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия

с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие

покажет "хорошие" оценки.

+ На основе внешней оценки.

Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной

задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости

от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х

недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние

взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности

из многих отраслей.

Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в

получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его

выводы могут быть недостаточно объективны.

В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.

Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая "идеальная" схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.

В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.

В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:

+ Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям

предприятия. (Сам комплекс "цели-стратегии" проверяется на

непротиворечивость).

+ Предварительная диагностика. Формулирование гипотез.

+ Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов.

+ Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая

корректировка.

Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно. (Например, неоптимальным образом может быть организована транспортная служба торгового предприятия: слишком большой парк машин, слишком частые ремонты, нерациональная загрузка персонала, и т.п. Если при этом взаимодействие предприятия с рынком эффективно, транспортная служба выполняет поставленные задачи с удовлетворительным качеством и приемлемыми затратами - ее оптимизация не производится консультантом, себестоимость оптимизации может быть выше получаемого эффекта).

Предмет оптимизации.

Сбыт.

Функциональная область сбыта наиболее существенна для предприятия. Поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Львиная доля взаимодействий предприятия с рынком замыкаются на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы, возникшие в стратегиях, управлении, оргструктуре предприятия.

По сути, сбыт является функцией маркетинга. Основные аспекты маркетинга, это товар, цена, распределение и стимулирование. Сбыт занимается распределением продукции и стимулированием продаж. Однако, интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко. В основном, практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия. Мы также будем рассматривать сбыт и маркетинг как различные функциональные области предприятия.