- Руководством сбыта анализируется статистическая информация о предыдущих продажах за длительный период (более года, чтобы учесть сезонность), и на основании истории, суммы, заявленные агентами в прогнозе, подтвержденные прогнозом спроса, полученным от маркетинга, распределяются по ассортименту.

- Агент в качестве плана-ориентира получает скорректированные цифры собственного прогноза по старым и новым клиентам, но не отвечает за его буквальное выполнение.

Последнее может казаться спорным, но наша точка зрения такова, что ответственность за определенное дело должна подкрепляться материальным стимулированием. Т.е., ответственность за выполнение плана агентом должна предусматривать дополнительное поощрение за выполнение и штрафы за невыполнение. В то же время агенту оплачивается, обычно, каждая проведенная сделка; дополнительное стимулирование за выполнение плана не предлагает реальных стимулов. Кроме того, привязка к плану на уровне ответственности провоцирует агента к "подталкиванию" постоянных покупателей к сделке именно в этот период за счет следующего, способствует переносу внимания с потребностей клиента на потребности (в выполнении плана) агента.

Логика развития сбыта производственного или крупнооптового торгового предприятия предусматривает охват в первую очередь крупных покупателей, затем средних, и наконец мелких. Структура предприятия эволюционирует, сначала делая упор на создании агентской сети, а затем - дилерской и сети собственных филиалов. Взаимодействие агента, дилера и собственного филиала носит конкурентный характер, т.к. их деятельность направлена на одну и ту же территорию. Поэтому она должна организовываться особенно тщательно, находя отражение в управленческой структуре сбыта.

Распространенная малоэффективная структура сбыта, при которой деятельность агентов осуществляется по собственной схеме, а создание и обслуживание дилеров есть функция специальных менеджеров, показана на Сх.7.

Схема7.jpg

Здесь планированием деятельности агентов, созданием и обслуживанием дилеров, товарным кредитованием оптовых баз занимаются разные менеджеры. При такой организации нередки случаи, когда на территорию одновременно поставляется товар оптовой базе на условиях товарного кредита, дилеру на условиях частичной предоплаты, и непосредственно покупателям через агентов. В такой ситуации оптовая база не реализует товар и, соответственно, может не расплатиться, товар дилера частично разойдется по мелким и средним предприятиям, агент продаст меньше обычной нормы.

При использовании нескольких каналов распределения продукции управление всеми видами распределения важно координировать из одного центра. На приведенной Сх.7 таких центров 3.

Вариант, показанный на Сх.8, снимает проблему нескоординированности за счет концентрации управления (и ответственности) на каждой территории в одном центре.

Схема8.jpg

Применение подобной схемы не означает, что на каждого агента должно приходиться по менеджеру. Реально средний менеджер способен координировать деятельность 6-7 агентов и 2-3 оптовых баз. При увеличении численности агентов и дилеров, возможно, введение функции помощника менеджера, который координирует работу агентов с учетом деятельности дилеров (Сх.9).

Схема9.jpg

Прикрепление агентов к менеджерам целесообразно производить по принципу смежных территорий. Для наглядности воспользуемся Сх.10:

Схема10.jpg

Деление между двумя менеджерами восьми территорий может быть проведено, например следующим образом: 1-й менеджер - территории 1, 2, 5, 6; 2-й менеджер - территории 3, 4, 7, 8. В этом случае несогласованность в охвате рынка, при наличии дилеров в точках. А, Б и. В, может проявиться в точке В, т.к. сфера обслуживания дилера включает территории 1-го и 2-го менеджеров. При делении, например, следующем: 1-й менеджер - территории 1, 6, 7, 4; 2-й менеджер - территории 2, 3, 5, 8; - несогласованность возможна в точках А, Б и В.

На практике важна не столько собственно структура управления каналами распределения, сколько выполнение ею соответствующих функций. Стихийно сложившиеся структуры предприятий во многих случаях способны поддерживать растущий сбыт и обеспечивать оперативное управление.

Консультантом проверяется не соответствие управленческой структуры сбыта какой либо схеме, а наличие и качество выполнения определенных функций, отсутствие дублирования и противоречий.

В процессе развития и расширения деятельности предприятия управление сбытом подвергается изменениям. Расширение ассортимента, с одной стороны, позволяет охватывать новые сегменты рынка, а с другой - выводит объем предложения покупателю за разумные пределы. Торговый агент, предлагающий каждому потенциальному клиенту одновременно лаки, краски, металл, стекло и бетон, не будет иметь успеха. Для упорядочения сбыта необходимо провести его разделение.

Разделение сбыта может быть проведено по группам товаров или по сегментам рынка. Тот и другой способ имеют недостатки и преимущества. Разделение по группам товаров позволяет более четко организовать управление производством и товарными запасами, но приводит к "частичному" обслуживанию клиентов, когда один и тот же покупатель должен заказывать разный товар у разных торговых агентов одного предприятия. Такой метод оставляет больше возможностей конкурентам "зацепиться" за заказчика, через какой либо товар, и, сформировав имидж своего предприятия как надежного партнера, начать наступление по другим группам.

Разделение по сегментам рынка позволяет наиболее полно обслужить конкретного покупателя, что соответствует концепции маркетинга и дает реальные преимущества на рынке, но предъявляет требование тщательной организации взаимодействия между сбытовыми службами, закупкой и производством.

Ни тот, ни другой способ, как правило, не могут быть применены в "чистом виде". Разделение по товарам замыкается на оптовых базах и крупных дилерских предприятиях, которые закупают весь ассортимент. Разделение по сегментам рынка - на покупателях смешанной ориентации, находящихся в двух сегментах одновременно.

Возможно также разделение сбыта по географическому принципу, которое, однако, не снимает проблемы ограничения в предложениях.

При определенном расширении деятельности предприятия то или иное разделение сбыта необходимо для сохранения эффективности. При этом следует иметь в виду, что любое разделение означает принятие тех или иных ограничений и сопряжено с потерями.

Деление по товарным группам выливается для клиента в отказ агента выписать товар, которым "заведует" другое подразделение. Клиента может обслужить другой агент, при условии, что партия именно того товара не менее минимальной. В противном случае товар не будет поставлен.

Деление по сегментам также означает не полное предложение ассортимента покупателю, а предложение характерного для сегмента ассортимента, хотя по запросу нужный товар поставляется.

Потери от разделения сбыта не ограничиваются перечисленными. Следует учитывать и потери от перестройки структуры сбыта, проводимой на этом этапе. Для минимизации потерь разделение сбыта целесообразно проводить сразу в полном объеме: не ограничиваться изменением полномочий агентов, а пересмотреть все вспомогательные функции сбыта и его управленческую структуру. По крупным покупателям в каждом случае индивидуально решается вопрос о продолжении поставок всего ассортимента через прежнего агента.

Перестройка структуры сбыта проводится с учетом:

- анализа статистической информации о продажах;

- сложившейся практики обслуживания клиентов и внутрифирменных взаимодействий;

- квалификации персонала.

Решение о разделении сбыта предваряет прогноз по сбыту в изменившихся условиях.

Ассортимент.

Для оптимизации сбыта важно исследовать практику работы предприятия с ассортиментом. В рамках данной задачи консультантом рассматривается наличие и качество выполнения функции постоянной проработки ассортимента предприятием. Эта функция имеет значение как для производственных предприятий, так и для торговых, оптовых и розничных.