- качество;

- взаимодействие с другими подразделениями.

Производительность рассматривается с точки зрения соответствия целям и стратегиям предприятия: т.е. анализируется возможность производства изготавливать планируемое количество продукции с планируемыми затратами. Для этого рассматриваются существующие затраты, возможности оборудования, тенденции изменения цен на производственные материалы, постоянная доля незавершенного производства, система закупки материалов, система технического обслуживания. Данные для анализа берутся из бухгалтерского баланса, технической документации, интервью с работниками производства и интервью со сторонними экспертами.

Наиболее распространенные заблуждения предприятий по поводу производительности лежат в сфере экономики, когда считается точка безубыточности производства с полупроизвольным разнесением затрат (учитываются затраты на производственные материалы, энергию; не учитываются - на складское хранение, бухучет, техобслуживание, и т.д.), а также в сфере прогнозирования собственно производительности. В последнем случае предприятие, работая, фактически, в одну смену, прогнозирует чуть ли не трехкратное увеличение выпуска продукции при переходе на трехсменный режим, при этом не принимая в расчет ни ремонтно-профилактические работы, ни вывоз продукции, который в данный период производится после смены.

Нормирование существенно для задания ориентиров по выпуску продукции и расходу материалов. В простейших случаях нормы существуют в отраслевых справочниках. Для новой продукции и нового оборудования они могут быть получены экспериментальным путем. Консультантом проверяется наличие норм и принципы их пересмотра.

Планирование и управление производством могут рассматриваться аналогично планированию и управлению предприятием. В управлении дополнительно необходима функция управления незавершенным производством. Планирование ориентируется на сбытовой план предприятия. Диагностика планирования и управления производством включает проверку качества выполнения всех функций.

Оптимизация качества продукции начинается с определения, какое именно качество необходимо, согласно стратегиям предприятия. Как для покупателя критерием выбора является соотношение цена-качество, так и в производстве выбирается соотношение качество-себестоимость. Консультантом проверяется выбранное предприятием соотношение с точки зрения максимальности достигаемого качества при заданном пороге себестоимости. Для этого может быть проведен опрос сторонних экспертов.

Другим аспектом оптимизации качества является исследование причин брака. Здесь возможно рассмотрение с двух сторон: получение контрольных цифр по браку на аналогичных производствах; определение причин типичных случаев брака на собственном производстве. Последнее производится через интервью с работниками предприятия и включенное наблюдение. Практика показывает, что действительные причины брака могут быть самыми неожиданными: например, брак в швейных изделиях при работе в ночную смену может быть вызван дальним расположением столика для кипячения чая от рабочего места швеи.

Вопрос взаимодействия производства с другими подразделениями, как правило, остро стоит только со сбытом. Даже при ориентации предприятия на производство, оно редко может позволить себе затоваривание складов. Т.е. сбыт, не имея производства в подчинении, так или иначе управляет им. Наибольшее количество проблем появляется при гибком переналаживаемом производстве, работающем по заказу сбыта. В этом случае сбыт, принимая заказ от покупателя, не всегда учитывает возможности производства по срокам и качеству выполнения заказа . В других случаях производство склонно переоценивать важность своей продукции для покупателя, и неправомерно возлагает на сбыт ответственность за недостаточную реализацию. В каждом конкретном случае взаимодействие производства со сбытом может быть регламентировано собственным образом. Консультантом исследуются действительные причины конфликта (если он имеет место) и предлагается соответствующая схема регламентации.

Подразделения, обеспечивающие деятельность производства, например, бухгалтерия, закупка, транспорт, и т.д., могут встраиваться в производство - передаваться ему в подчинение - или использоваться "общефирменные". Как и в сбыте, качественное выполнение производством необходимых функций важнее соответствия определенной типовой схеме. Оптимизация оргструктуры конкретного производства заключается в построении непротиворечивой схемы, позволяющей осуществлять все необходимые функции, учитывающей традиционно сложившиеся отношения и квалификацию конкретных работников, и стимулировании качественной работы этой схемы.

Закупка.

Возможности сбыта предприятия в значительной мере определяются наличием соответствующих товарных запасов. Торговые предприятия и производители, предлагающие широкий ассортимент наряду с собственной продукцией, используют закупку для создания и поддержания необходимого уровня товарных запасов. Одним из предметов оптимизации оргструктуры предприятия является управление товарными запасами, взаимодействие закупки и сбыта в этом вопросе.

Интересы сбыта, закупки и предприятия в целом в области управления товарными запасами не совпадают. Сбыт предпочитает иметь значительные товарные запасы по каждой товарной группе максимально широкого ассортимента, чтобы быть в состоянии немедленно удовлетворить любую заявку покупателей. Закупка предпочитает осуществлять максимально крупные оптовые поставки от ограниченного круга поставщиков. Предприятию необходимо поддерживать товарный запас в целом на определенном уровне, по возможности, с минимальным постоянным отвлечением капитала. Возлагать обязанности по управлению товарными запасами полностью на сбыт или закупку без регламентации взаимодействия нецелесообразно.

В практике российских предприятий часто применяется двухуровневое планирование:

- На основании плана по сбыту и остатков товаров на складах, с учетом возможностей поставщиков и их минимальных партий отгрузки планируется закупка товаров на длительный срок. При этом сбытом и закупкой согласовывается график поставок.

- В процессе деятельности по сбыту отклонения от плана компенсируются закупкой через поддержание минимальных товарных запасов по оговоренному ассортименту. "меньшение запасов до нижнего предела служит основанием дополнительной закупки минимальной партии товара.

Этот метод работоспособен, но не всегда оптимален. Согласование планов закупки и сбыта реально происходит раз в месяц. "Автоматическая" закупка минимальной партии, возможно, нерентабельна, если через неделю приходится покупать следующую минимальную партию. Иногда происходит "зависание" групп товара на складах, которое сбыт игнорирует, не принимая экстренных мер по продаже, т.к. оптимизация запасов не входит в его обязанности.

С другой стороны, отслеживание товарных запасов на более высоком уровне управления также нецелесообразно. Построение вертикальной иерархии и вынесение оперативных вопросов на высший уровень не оправдывает себя. Оптимизация товарных запасов - именно оперативный вопрос, который должен решаться ежедневно.

В некоторых случаях эффективное решение проблемы может быть получено подчинением закупки сбыту. При этом проводится переориентация материального стимулирования сбыта от валовой прибыли к прибыли чистой. Т.е., если раньше сбыт интересовал объем продаж и разница между закупочными ценами и ценами реализации, то теперь в круг его интересов попадает и товарный запас.

Для целей оптимизации товарного запаса может применяться следующая формула расчета прибыли за период:

Пв = (Т2 + Д2 - К2) - (Т1 + Д1 - К1) + Вп - Р,

где: Пв - валовая прибыль до налогообложения,

Т2 - товарный запас в учетных ценах на конец периода,

Д2 - дебиторская задолженность на конец периода,

К2 - кредиторская задолженность на конец периода,

Т1, Д1, К1 - соответственно, товарный запас, дебиторская и