Другой опорный метод - документооборот. Если предприятие "до перестройкиФ применяло регламентированную систему документооборота, предусматривающую последовательность определенных процедур согласования решений, то часть новых взаимодействий может закрепляться документооборотом. Восприятие его персоналом несколько негативное как рутины и "бюрократии", но с ним мирятся как с неизбежным злом.

Известно, что проведение непрерывных изменений приносит меньший эффект, чем частые порционные изменения. Это связано с информационной перегрузкой при непрерывных изменениях и с недостатком времени на адаптацию. Программа внедрения оптимизации должна учитывать этот феномен. Изменения должны проводиться параллельно для разных групп персонала, а не последовательно в каждой группе.

В процессе внедрения обязательно выявляются недостатки в технологической проработке изменений. Некоторые методики не приносят запланированных результатов, для некоторых возможно улучшение. В этих случаях не следует держаться запланированных схем, а необходимо принимать соответствующие меры. Трудность состоит в том, чтобы определить, действительно ли неоптимальна методика, или сбои вызваны некачественной работой персонала. Следует ожидать сопротивления новому, на "проблемных" предприятиях - вплоть до саботажа. В обычных случаях линейный персонал демонстрирует свое неумение применять новые технологии, обращаясь по каждому мелкому вопросу к непосредственному руководителю, который, в плане той же демонстрации, переключает решение на руководителя предприятия. Этот процесс имеет тенденцию к самопроизвольному затуханию, т.к. бегать по каждому мелкому поводу к руководителю надоедает, прежде всего, персоналу.

Другой особенностью внедрения является постепенное изменение ситуации под влиянием эволюционных процессов. Применение и совершенствование части технологий и методик вызывает изменение другой части, не затронутой оптимизацией. При достаточной длительности процесса внедрения, прежние наработки требуют корректировки, а частично - не могут быть применены. Этот процесс позитивен, оптимизация отчасти предназначена для придания предприятию гибкости, возможности реагирования на рыночные изменения. Наиболее адекватным решением здесь является анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации, и принятие решения о применении, модификации, или отмене запланированных при диагностике изменений.

При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции. Величина "отката" может быть незначительной или критической - в зависимости от качества разработок и качества внедрения. Критический откат, т.е. сводящий на нет все улучшения, недопустим, т.к. повторная попытка реорганизации не будет иметь кредита доверия со стороны персонала. Минимальный откат свидетельствует о качественно проведенной работе.

Ожидания руководителей от оптимизации организационной структуры предприятия на различных этапах проекта изменяются следующим образом:

Схема17.jpg

0 - эффективность предприятия до оптимизации;

1 - ожидания руководителя на момент принятия решения об оптимизации;

2 - ожидания после интервью с консультантом;

3 - рост ожиданий в процессе разработки оптимизационной схемы;

4 - изменение ожиданий на этапе внедрения;

5 - эффективность предприятия на этапе адаптации.

Притом, что достигнутая эффективность соответствует запланированной, руководитель может испытывать разочарование, т.к. не только его ожидания в ряде случаев были выше итогового результата, но и сам результат был выше итогового.

Знание динамики изменения ожиданий позволяет принимать адекватные решения в момент экстремумов: не планировать "от достигнутого" в точках максимума ожиданий и не допускать "отката" в точке минимума.

Вопрос об участии консультанта в процессе внедрения оптимизационной схемы может быть совместно решен руководителем и консультантом по завершении диагностики. Ошибкой, которую не следует допускать, является привлечение для внедрения консультанта, не участвовавшего в диагностике: привлеченный для внедрения профессионал должен проверить все существенные моменты программы, что требует времени и создает у персонала впечатление "работы по кругуФ; непрофессиональная работа не нужна предприятию.

Поскольку некоторые консультационные агентства в принципе не занимаются внедрением, целесообразно до выбора консультанта определить, насколько внедрение может быть проведено самостоятельно предприятием.

Способы применения консультирования в процессе внедрения и прочих случаях описаны в разделе "Способ применения консультирования" настоящей книги.

Обзор проекта оптимизации оргструктуры предприятия оптовой торговли с 2-мя направлениями деятельности.

Срок существования предприятия - 5 лет.

Основные направления деятельности - продажа товаров производственного назначения и продажа офисных принадлежностей.

Предпосылками решения о структурной реорганизации явилось значительное и устойчивое падение сбыта основной группы товаров производственного назначения, разрастание конфликта между 3-мя группировками сотрудников предприятия.

В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы:

- Нескоординированный охват рынка сбытом. Территориальное деление как основной метод обработки рынка агентами, сочеталось с хаотичным использованием свободного поиска, что вызывало значительные конфликты между агентами и снижало качество их работы. Само территориальное деление многократно пересматривалось. Территории делились хаотично: агент мог иметь в зоне обслуживания несколько городов в разных концах России. В сочетании с недостаточной проработкой списка клиентов, это приводило в некоторых случаях к "выпадению" из обслуживания отдельных клиентов и целых городов, в других - к "пограничным конфликтам", когда 2 агента "обслуживали" одного покупателя. Распространение продукции через дилеров и оптовые базы проводилось через специальных менеджеров. Поиск дилеров проводился бессистемно: кто пришел - тот и дилер. Продукция на оптовые базы отгружалась без учета существующей задолженности. Т.к. и агенты, и менеджеры могли в некоторых пределах определять размер скидки, бессистемное использование на одной территории агентов, дилеров и оптовых баз проходило, в результате конкуренции собственных предложений, с максимальной скидкой.

- Существовало два подразделения сбыта, чьи функции разграничивались лишь частично.

- Потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу, независимо от профиля их деятельности; прайс-лист включал около 800 наименований. При этом потребители производственной продукции приобретали абсолютно незначительную часть офисного ассортимента, а потребители офисной не приобретали производственный ассортимент вообще.

- Существовала функциональная перегрузка агента при одновременном отсутствии нормального взаимодействия даже внутри подразделений. На агента, кроме сбытовых, возлагались обязанности по согласованию договоров с клиентами (причем безо всякого контроля, по собственному усмотрению), обеспечению отгрузки (очередность которой зависела от личных отношений агента с диспетчером транспортной службы), востребованию долгов, в том числе безнадежных.

- Обслуживание сделок выполнялось неэффективным образом. Рассылка счетов заказчикам осуществлялась один раз в сутки, ночью, специальным секретарем. Кроме неоправданной задержки в отправке, это означало невозможность немедленного согласования и уточнения отдельных вопросов. Функция демонстрации товара покупателям, привлеченным агентом, закреплялась за агентом. Поскольку использовались, в основном, агенты на домашнем телефоне, на демонстрацию образцов товаров единственному покупателю агент терял, минимум, пол дня.

- Функция определения качества работы агентов принадлежала продавцам. Отнести сделку по дозвонившемуся в офис покупателю продавец мог на счет агента или на счет предприятия. Материальной заинтересованности в выборе продавец не имел, но наличие полномочий, фактически, определять зарплату агентам, способствовало установлению "неформальных отношений" агентов с продавцами.