Невозможность построения адекватной системы планирования без использования АС" (и невозможность использования АС") заставила пересмотреть способ оптимизации товарных запасов. Поскольку закупка и сбыт находились под общим управлением в одной структуре, стало возможным применение материального стимулирования через формулу, связывающую величины товарного запаса, дебиторской и кредиторской задолженностей, учитывающую реальную прибыль отделения на его торговый капитал. Система оплаты была упрощена: агенты оклад + % от реализации; продавцы - оклад; региональные менеджеры - оклад + % от валовой прибыли; руководители - оклад + % от чистой прибыли. Также всем категориям работников отделения насчитывалась квартальная премия (25% от "сверхприбыли" - разницы между полученной прибылью на капитал и возможной прибылью на тот же капитал на финансовом рынке). Активное участие финансового директора и экономиста обеспечило адекватное разнесение затрат.

Большинство из планируемых ранее технологий работы с информацией либо не были внедрены, либо внедрялись с 10-кратным отставанием от графика, т.к. основывались на предположении о доступности программных ресурсов. Тем не менее, уровень, который мог выполняться "вручную", был достигнут.

Необходимость в функциональной единице секретаря-референта отпала сама собой, т.к. проведенная реорганизация подразделений и делегирование полномочий соответствующим руководителям высвободили около 90% времени директора, которое теперь без труда организовывалось для решения стратегических задач.

Через 6 месяцев, согласно предварительному графику, работа консультанта по координации внедрения была прекращена. Нерешенными проблемами остались:

- Существование второго центра власти в лице главного бухгалтера. Его незыблемость, все же, была поколеблена - предприятие получало управленческую финансовую информацию, которую бухгалтер обеспечить не мог, финансы использовались эффективнее.

-Непрописанность статуса финансового директора и структуры финансово-экономической службы. Гипертрофированность бухгалтерии.

-Неадекватное использование АС".

-Недостаточная работа маркетинга (компетентного руководителя вместо "выбывшего" в управляющие отделением удалось подобрать только в последний месяц).

-Недостаточная проработка рынка сбытом (объективная причина - "ручнойФ режим).

-Тройное подчинение АС": номинально - директору; в части заработных плат финансовому директору; фактически - бухгалтерии.

На момент завершения работы консультанта предприятие имело следующую структуру:

Схема23.jpg

Подводя итоги, можно выделить следующий положительный эффект от проведения реорганизации:

- Повысилась управляемость предприятия. Директор разгружен от рутины, имеет возможность заниматься стратегическими проблемами. Финансовая информация поступает, хотя и не в полном объеме.

- Построена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требования рынка, имеющая (хотя и в зачаточном состоянии) все необходимые функции взаимодействия с рынком. "порядочено взаимодействие сбыта с обслуживающими подразделениями предприятия (за исключением АС"). Реализована система стимулирования оптимизации товарных запасов (за 6 месяцев был высвобожден оборотный капитал около 1/4 от общей стоимости запасов в учетных ценах).

- Определены перспективные задачи финансово-экономической службы и маркетинга.

Немедленный экономический эффект выразился более в реструктуризации капитала, чем в увеличении сбыта (хотя ни то, ни другое не являлось непосредственной задачей оптимизации). Долгосрочный эффект может быть получен благодаря последующему эволюционному развитию структуры, проработке намеченных возможностей, при обязательном условии ликвидации узла противоречий в финансово-экономической области.

В процессе оптимизации было задействовано 2 консультанта на этапе диагностики и выработки рекомендаций, в общей сложности, занявшем 4 недели, и 1 консультант "в штате" предприятия на этапе внедрения, продолжительностью 5 месяцев.

Результат работы был оценен консультантом и заказчиком как удовлетворительный.

Экспертиза бизнес-проектов и бизнес-планов.

Подход к экспертизе.

В данной книге мы будем понимать бизнес-проект как предварительный план мероприятий по организации какой-либо экономической деятельности предприятия, осуществляемой впервые.

Под бизнес-планом мы будем понимать бизнес-проект на любой стадии его реализации.

Бизнес-проект (бизнес-план) в том или ином виде может иметь следующие составляющие:

+ прогноз рыночной ситуации;

+ план поставки и наладки оборудования;

+ график выхода оборудования на проектную мощность;

+ план (прогноз) цены и качества;

+ план по сбыту;

+ план продвижения продукции;

+ план расстановки кадров;

+ финансовый план.

Часто бизнес-проект существует в виде план-графика вложений и возвратности средств, составленного на основе прогноза затрат, объемов сбыта, отпускных цен. Иногда это вообще голая идея, для которой не делалось даже предварительных выкладок (в этом случае следует говорить скорее о рыночной возможности).

Для бизнес-плана характерно существование плана развития производства и плана по сбыту.

Общей особенностью российского рынка является составление предприятиями бизнес-планов на основе принимаемого без проверки прогноза сбыта (из практики конкурентов или по информации поставщика оборудования), а затем детальная проработка мероприятий по организации производства.

Предметом анализа при маркетинговом подходе к консультированию является не финансовый план или план действий, как таковой, а достижимость самой цели в рамках принятых стратегий. Другими словами, консультант проверяет не правильность составления документации, а ее рыночную основу.

Экспертиза бизнес-проектов с помощью консультирования широко распространена. На предприятии, как правило, существует только одна группа (подразделение или менеджер), в чьи функции входит проработка бизнес-проекта, именно эта группа и готовит проект. Поскольку реализация проекта требует обычно значительных трат, для предприятия важно снизить риск до минимума перепроверкой основных выкладок. Организовать независимую проверку силами собственных сотрудников невозможно. Рациональным решением является привлечение для этой цели консультанта.

Экспертиза бизнес-планов с применением стороннего консультирования имеет несколько меньшее распространение. Реализуемый проект окружен повышенным вниманием руководства предприятия; если все идет по плану - не требует вмешательства; при сбоях - причины выявляются самим предприятием. Использование здесь консультирования обуславливается чаще занятостью руководства, либо отсутствием квалифицированного маркетинга на предприятии. Обычно консультант приглашается при явном отставании бизнес-плана от графика, стойкой его убыточности "по ряду объективных причинФ.

Работа консультанта по экспертизе бизнес-планов и бизнес-проектов может быть заказана и выполнена в разных объемах. Минимальное участие консультанта заключается в исследовании перспектив сбыта, максимальное приближается к разработке стратегий и оптимизации оргструктуры. Обычно предприятия интересуют именно перспективы сбыта, иногда - качество, сервис и методики работы с покупателями. В этих случаях консультант практически не затрагивает вопросы управления предприятием, задача является локальной, и требует лишь минимальной включенности заказчика.

Экономический эффект применения консультирования для экспертизы бизнес-проектов и бизнес-планов чаще всего выражается в экономии средств, которые могли быть потрачены на недостижимую цель или нерациональным образом. Соответственно, рассматривая применение консультирования для экспертизы как дополнительную страховку от ошибок, можно определить целесообразность приглашения консультанта на основании отношения предполагаемых затрат по плану к затратам на оплату услуг консультанта.