Выводы из второго интервью:

- Объем сбыта предприятия не превышает 310 кв.м. окон в месяц: 100 кв.м. розница; (2000$ / 75$) * 8 дилеров = 210 кв.м. - оптовые продажи в сезон.

- В затратах на сбыт необходимо учесть, как минимум 25% дилерской скидки.

Для уточнения вопроса о воспринимаемом качестве продукции были проведены интервью с двумя потенциальными покупателями, посетившими демонстрационный зал австрийских окон. Обсуждение с ними возможности покупки турецких рам дало следующую информацию:

1-й покупатель - "Хозяин покупает только лучшее. Назвал фирму (изготовитель), послал объездить всю Москву, найти дешевле. "Турцию" брать не будет, а там кто его знает". Для себя он "конечно, не взял бы, но если представить - наверное, "турцию", Она должна стоить в два раза дешевлеФ.

2-й покупатель - "Зависит от качества. Если будет такое же - возьму, но сомневаюсь, что смогут сделатьФ.

Результат интервью подтвердил предположения о воспринимаемом качестве турецких рам.

Отчет консультанта содержал следующие выводы:

1. Производительность оборудования соответствует номинальной при выпуске

стандартных изделий. Стандартные изделия конкурентами практически не

реализуются. В бизнес-плане необходимо учитывать производительность

при изготовлении единичных изделий (примерная цифра прилагается).

2. Планируемая площадь цеха недостаточна для размещения оборудования.

3. Кроме оборудования, перечисленного в контракте, необходима дозакупка

вспомогательных приспособлений и технологической оснастки.

4. Планируемый объем сбыта (800 кв.м. в месяц через 3 месяца) завышен,

его достижение возможно только при нахождении крупнооптового

покупателя, что маловероятно.

5. В затратах на сбыт, кроме ранее запланированных, необходимо учесть

дилерские скидки.

6. Воспринимаемое качество рам турецкого производства значительно ниже

качества австрийских рам. Ориентация проекта на розничные цены

австрийских рам необоснованна.

7. "читывая вышесказанное, достижение обозначенной в бизнес-проекте

прибыльности невозможно без кардинальной его доработки.

Рекомендации по доработке (если будет принято решение о реализации проекта) предлагались следующие:

1. "становление цены на готовую продукцию, адекватной воспринимаемому

потребителями качеству.

2. Постановка эксперимента:

достижение договоренности с поставщиком о поставке минимальных партий

готовых изделий под заказ для первоочередной организации сбыта;

осуществление поиска крупных оптовых покупателей, розничная реализация

оконных рам для отладки сбытовых технологий и определения

себестоимости сбыта;

3. Изучение рынка поставщиков оборудования с целью определения

оптимальности предлагаемого варианта.

4. Точный расчет затрат, включающий затраты на дополнительное (не

указанное в договоре) оборудование, аренду необходимых площадей,

рекламу, заработные платы и скидки (как переменную часть).

Экспертиза бизнес-проекта заняла 7 дней оплачиваемого времени консультанта (включая командировку).

По результатам экспертизы заказчик принял решение отказаться от реализации проекта.

Обзор примера экспертизы бизнес-плана.

Бизнес-план существовал как направление диверсификации крупного предприятия. Был арендован цех, закуплено и налажено оборудование, осуществлялся выпуск продукции - древесностружечной плиты, ламинированной пленкой - предназначенной для использования в изготовлении мебели.

Бизнес-план существовал и на бумаге: были расчитаны затраты, сроки окупаемости, объем сбыта и планируемая прибыль.

Причиной приглашения консультанта явилось значительное расхождение реального сбыта с планируемым, в результате чего проект не только не приносил прибыли, но требовал постоянных дотаций, и тенденций изменения к лучшему не прослеживалось.

Первоначальной формулировкой задания на консультирование являлась оптимизация организационной структуры предприятия, от которой заказчик ожидал вывод проекта на самоокупаемость. В результате обсуждения с консультантом задача была переформулирована как экспертиза бизнес-плана.

Предварительное изучение бизнес-проекта, лежащего в основе, выявило следующие существенные факты:

- Проект расчитывался под производство. Из 20-ти страниц текста и расчетов сбыту была посвящена одна фраза: "Реализовывать готовую продукцию можно по цене 70 тыс.руб. за кв.м.Ф; далее шел расчет прибыли на основании указанной цены и планируемой себестоимости.

- В себестоимость с самого начала не включались расходы на сбыт, управление, бухгалтерское обслуживание, аренду офиса.

- Себестоимость расчитывалась для планируемого объема выпуска, который не был достигнут.

На текущий месяц планировался реальный (от достигнутого) объем сбыта, и сумма дотаций от головного предприятия. Объем выпуска продукции ограничивался возможностями сбыта.

Поскольку сбыт продукции производился, и производство обеспечивало его нужды, первоначальным направлением исследований явилось определение реального экономического положения проекта, расчет точки безубыточности. Для этого, с помощью экономиста предприятия, были учтены и привязаны к месту возникновения действительные затраты проекта, включая сбыт, управление, и т.д. Расчет показал величину убытков, большую, чем считалось ранее. Точка безубыточности, согласно расчетам, существовала "в пределах досягаемости" - т.е. могла быть достигнута, при увеличении сбыта в пределах производительности оборудования, и использовании существующих цен (62 тыс.руб за кв.м.).

Следующим этапом стало исследование сбытовых технологий. Анализ отчетов сбыта показал неожиданную картину, не выявленную при работе с экономистом: предприятие поставляло готовую продукцию розничным магазинам для реализации населению на условиях товарного кредита; реальная возвратность средств составляла около 70% отпускных цен - т.е. отгружалось 100% продукции, а оплачивалось только 70% - остальные "повисали" в нарастающей просроченной дебиторской задолженности. Экономистом же учитывались затраты на реализованную продукцию, потерь не существовало.

Новый расчет точки безубыточности, с учетом стоимости финансирования и потерь от невозврата средств, показал, что ее не существует в пределах производительности оборудования. Т.е., необходимо было корректировать методику продаж, отказываясь от ненадежных магазинов, задерживающих или не возвращающих оплату. Таких оказалось 80%.

Поскольку это лишь уменьшало сбыт, следовало изучить альтернативные возможности, попытки задействовать которые, для предприятия оказались неудачными.

Для выяснения положения с проработкой рынка консультант изучил отчеты и провел интервью с маркетологом проекта - специалистом с высшим образованием, пишущим диссертацию по маркетингу. Несмотря на анкетные данные, результат оказался удручающим - маркетолог не имел и не хотел иметь представления о том, кто может являться покупателем предприятия. Единственные его функции состояли в оформлении выставок и подготовке отчетов.

Интервью с руководителем и менеджерами сбыта также не прояснило ситуацию: на вопросы, в какой степени проработаны мебельные фабрики, и почему самая крупная из них, заключив контракт на закупку, скоро разорвала его, было получено несколько противоречивых ответов. В качестве конкурентов были названы два предприятия с аналогичным оборудованием, которое, по словам руководителя сбыта, не используется. По качеству продукции сбыт и производство однозначно утверждали, что качество превосходное.

Поскольку необходимой информации получить на предприятии не удалось, консультантом были определены возможные источники ее получения - эксперты в области разработки технологий мебельного производства и опытные потенциальные покупатели. Были сформулированы следующие ключевые вопросы:

- Каково поле конкуренции?