- старый продукт на старом рынке - 50%;

- новый продукт на старом рынке - 33%;

- старый продукт на новом рынке - 20%;

- новый продукт на новом рынке - 5%.

Расходы оцениваются следующим образом:

- обработка рынка - базис;

- развитие продукта - 8-ми кратный расход;

- развитие рынка - 4-х кратный расход;

- диверсификация - 12-ти и 16-ти кратный расход.

В практике маркетингового консультирования аналогичных исследований на настоящий момент не проводилось. Данные зарубежных исследований используются консультантами как ориентировочные.

Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим образом:

Схема3.jpg

При разработке стратегий предприятия консультант участвует во всех стадиях процесса, либо может быть приглашен для участия в отдельных его стадиях. "Частичное" применение консультирования охватывает обычно анализ потенциала предприятия, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.

При самостоятельной разработке стратегий предприятием могут игнорироваться отдельные стадии процесса с теми или другими последствиями. Полное игнорирование аналитического комплекса, построение стратегий на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективное с самого начала дело.

Примерами неудачных стратегий могут послужить выпуск в 80-х годах известным заводом вычислительной техники устройств подготовки данных с собственным языком программирования; выпуск известным торговым предприятием в 90-х собственной кредитной карты; отвлечение известным предприятием производителем компьютеров в 90-х значительной части оборотного капитала в банковскую сферу. Во всех случаях предприятия понесли колоссальные убытки, и во всех случаях результат можно было спрогнозировать, проведя анализ ситуации до ввода новой стратегии.

Цели

Цель предприятия редко бывает единственной и почти никогда не сводится только к получению прибыли. Как правило, цели формулируются руководством предприятия, но подлежат обязательной проверке консультантом.

Маркетинговое консультирование различает следующие основные характеристики целей:

+ Конфликтность целей: связь между целями такова, что достижение одной

цели затрудняет достижение другой. Конфликтной парой является,

например, достижение максимальной прибыли "сегодня" и достижение

максимальной доли рынка "завтраФ.

+ Комплиментарность: достижение одной цели облегчает достижение другой.

Например, превращение предприятия в "фирму качества" способствует

достижению максимальной доли рынка.

+ Индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга. Например,

цель "фирма качества" и цель "предприятие широкого ассортиментаФ.

+ Иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель

"определенная доля рынка" подчинена цели "определенная рентабельность

предприятияФ.

Достижение конфликтных целей в рамках одного предприятия, как правило, невозможно. При обнаружении таких ситуаций цели необходимо переформулировать. Или же может быть применен специальный прием: разделение предприятия, при котором материнская структура достигает одних целей (например, превращается в "фирму качества" и обеспечивает "завтраФ значительную долю рынка), а дочерняя - других (например, получает максимальную прибыль, поставляя на испытывающий временный дефицит рынок, второсортный товар). Одно из предприятий выступает в роли "дойной коровыФ, поддерживающей "звезду", которая будет давать прибыль завтра.

Для комплиментарных и индифферентных целей необходимо определить иерархию или приоритет (если они прямо не подчинены друг другу). Существующие ресурсы предприятия и рынок не всегда позволяют достичь всех целей предприятия. Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных.

Достижимость целей определяется консультантом в процессе разработки стратегий.

Потенциал предприятия.

"правление. Возможность применения той или иной стратегии, ее разработки, и сами цели ограничены определенным образом возможностями управления. (Оно, в свою очередь, зависит от мировоззрения руководителя, его предыдущего положительного и отрицательного опыта, сформировавшего мировоззрение). Определение возможностей управления, его сильных и слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено предприятием: руководитель не может получить объективную информацию о собственном стиле управления ни лично, ни от сотрудников. Даже сильная кадровая служба в состоянии диагностировать только часть управления, касающуюся взаимодействия с персоналом.

Привлеченный консультант в рамках маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивает управление по следующим параметрам:

+ Скорость принятия важных решений. От нее зависит возможность

оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной

ситуации. На практике нередки случаи, когда из-за медленного принятия

решений теряются связи с партнерами, упускаются выгодные контракты,

"портится" имидж предприятия. Обычно недооценивается влияние скорости

ответа на запрос покупателя (часто покупатель в ответ на стандартное

предложение предприятия выдвигает встречное предложение - оно то и

"зависает" на целые недели), тогда как на практике своевременное

выставление счета часто определяет, с каким поставщиком будет работать

покупатель. Особенно это касается покупателей - государственных

предприятий, поступление финансов к которым непредсказуемо: ОМТС может

получить их сегодня - и сегодня же должен истратить, иначе завтра они

уйдут на погашение долгов.

+ Обоснованность принятия важных решений. Значительная часть успеха

предприятия зависит от взвешенности и обоснованности решений. Если

решения принимаются "волевым усилием", без компетентной оценки

последствий, результат часто выражается в напрасной трате ресурсов.

Особенно часто недостаточно обоснованные решения принимаются в

областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых

каждый руководитель считает себя профессионалом.

+ Реальное делегирование полномочий. "правленческая система работает

эффективно при налаженном горизонтальном взаимодействии всех звеньев,

что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние

уровни иерархии. При достаточном делегировании длительное отсутствие

высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия.

+ Возможность делегирования полномочий. Здесь проводится оценка

возможности высшего руководства делегировать полномочия. Реального

делегирования может не быть на данном этапе развития предприятия, но

оно будет необходимо при дальнейшем развитии. Важно оценить

потенциальные возможности руководства, чтобы предложить реальные пути

развития предприятия.

+ Контроль над выполнением решений. Часто в практику руководителя входит

раздача поручений руководителям среднего звена без конкретизации

сроков выполнения и отслеживания результата. В ряде случаев это

приводит к проведению собственной политики этими руководителями на

основе минимизации собственных усилий. "правление "буксует". Если это

и не происходит на данном этапе развития, при росте предприятия

вероятность таких действий возрастает.

+ Система поощрений и наказаний. Непосредственно связана с контролем

исполнения. Может способствовать решению задач, а может и тормозить. В

значительной мере влияет на психологический климат на предприятии.

+ Проходимость информации "вниз". Эффективность выполнения заданий

руководства на всех уровнях иерархии напрямую зависит от качества и

количества информации, поступающей вплоть до нижнего уровня. Как