Я это вот к чему. Положим, на вас свалилось счастье в виде какой-то собственности на средства производства, а вы не способны и не хотите этим заниматься. Тогда возьмите Семлера в качестве примера — он фирмой не занимается, а фирма процветает. Но я не советую вам повторять его подвиги — он выдающийся человек, а вы, скорее всего, нет. Поэтому вам стоит просто делократизировать предприятие так, как предлагаю я, а не идти путем Семлера. Так будет лучше еще и потому, что он свою фирму в точном смысле этого слова не делократизировал — он не изменил систему управления, — она осталась бюрократической, но он частично парализовал бюрократов и этим заставил своих работников слушаться Дело. Он провел не радикальное, а симптоматическое лечение.

Для построения делократической системы управления необходимо направить выручку за продукцию навстречу технологическому процессу — этим работники привязываются к Делу, поскольку только в этом случае Дело само поощряет и наказывает каждого работника. А Семлер поощрение и наказание оставил в своих руках, поэтому все под ним остались бюрократами… но он не дает им бюрократами быть! Давайте подробнее об этом.

В силу своих личностных свойств Семлер не то что не понимает некоторых определяющих положений, он просто руководствуется застоявшимися в обществе догмами, посему, к примеру, пробыв лет 20 руководителем, он так для себя и не определился, зачем руководитель нужен. И возникает вопрос, чем он в своих действиях руководствовался — чего добивался в плане управления своей фирмой? Он об этом пишет непрерывно — добивался от управленцев своей фирмы здравого смысла и демократичности.

Что касается демократичности, то она для управления чем угодно нужна, как тонущему гиря. То, что у нас считается демократией, и процесс управления, — вещи несовместимые. Демократия — это способ формирования власти, а не способ ее осуществления. И те приемы, которые Семлер внедрил, являются или непонятыми им приемами коллективного поиска решений, или откровенным издевательством над подчиненными. А то, что сами подчиненные воспринимают это с неким демократическим энтузиазмом, сути не меняет.

Что же касается здравого смысла, то вот его у Семлера достаточно, и именно здравый смысл явился главным фактором его успехов. Но понадобилось Семлеру этого здравого смысла очень много.

Он действовал в условиях страны, в которой на непредсказуемость капитализма с его кризисами налагались идиоты из правительства и безудержная коррупция. Нам, в России, это привычно — не нас таким пугать, но в Бразилии есть и фактор, нам совершенно неизвестный, — реальные профсоюзы. Мало этого, у Семлера и персонал состоял не из бесправных и безропотных таджиков, а из южноамериканцев с их темпераментом. Такой пример.

«Semco была лакомым куском. Так как компания всегда была на слуху, забастовка на одном из наших заводов получила бы широкую огласку. Второй профсоюз отправил к нам одного из своих лучших (или худших?) представителей — Хорасио Пинипу, радикала… Многие сотрудники Semco до сих пор не могут объяснить, как они позволили Хорасио уговаривать их устроить забастовку… Сев в кабину грузовика, оборудованного мощным громкоговорителем, Пинипа начал свою речь. Он оскорблял меня и старался восстановить рабочих против офисных сотрудников, которые не хотели бастовать… продолжал их оскорблять сотрудников, пока окончательно не перегнул палку. «Эта группа женщин в Semco… Они не делают ничего полезного, — глумился он. — Они здесь только для того, чтобы спать с менеджерами».

Лучше бы он этого не говорил. В мгновение ока примерно сорок женщин, сидевших в конференц-зале на первом этаже и слушавших выступление, выбежали во двор и окружили грузовик Пинипы. Они показывали на него пальцами, кричали и требовали, чтобы он забрал свои слова обратно. Пинипа сказал, что не собирается забирать назад эти чертовы слова. Лиа Гуэрра, импульсивная чилийка, попыталась ударить его. Женщины оттащили ее, но она продолжала кричать, что Пинипа должен выйти из грузовика и драться. А тем временем наша телефонистка Ирасема, совсем утратив над собой контроль, сбегала к своей машине и вернулась назад с пистолетом (каждый вечер ей приходилось возвращаться домой через самый опасный район города, и она чувствовала себя спокойнее, зная, что вооружена). Флор сумела убедить ее убрать пистолет…». Полагаю, что если бы в России при решении трудовых споров участники могли сбегать за пистолетом, то споры решались бы несколько по-иному. Достаточно сказать, что в Росси при увольнении выходное пособие составляет зарплату за один месяц, а в Бразилии — за два года.

Так что же Семлер сделал? Прежде всего понял, что: «Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют». Звучит это просто, а понять это очень сложно. Но Рикардо Семлер это понял и взял на вооружение старый, добрый лозунг Мао Дзэдуна «Огонь по штабам!». Штаб — это люди и изготавливаемые этими людьми документы. Вот Рикардо и начал увольнять людей и упразднять документы своего штаба по мере того, как осознавал их ненужность.

Руководителей Семлер убирал самым различным способом. И просто увольнял (начал с того, что в один вечер уволил всех топ-менеджеров) с целью найти лучших, и коварно — уволил всех глав отделов и никого на их место не назначил, и этим добился, чтобы подчиненные уволенных начальников организовались для работы сами. А куда им деваться? Проблемы-то остались, решать их надо, а начальника, у которого привыкли спрашивать, как решать, нет! Пришлось узнавать, что делать, у самого Дела.

У меня осталось впечатление, что Рикардо действовал по наитию, порою сам не понимая, как действует вводимое им новшество. Например, он с помощью геометрии довольно долго объясняет (замена пирамиды управления на круги и треугольники управления), почему он ликвидировал на фирме иерархии, и почему это дало эффект. Он принял фирму с руководителями 12 должностных уровней, начиная от рабочих. В конечном итоге у него осталось три уровня. Шесть «советников», включая его, — высших руководителей фирмы, но принимающих решения совместно один раз в неделю на совещании, то есть, выступающих, как один руководитель. Это высший уровень начальников. Второй уровень — шесть-семь «партнеров» — руководителей предприятий (производств), входящих в фирму. Это второй уровень. И все остальные на фирме, включая рабочих, — «компаньоны». Вот три должностных уровня, и все! Организовывают работу этих компаньонов тоже компаньоны, но они имеют статус «координаторы». Это все остальные начальники фирмы, но они являются координаторами только в случае, если они нужны кому-то из компаньонов.

Повторю, поскольку Риккардо не объяснил, откуда берется управленческий эффект от этой ликвидации иерархий, попробую это сделать я.

По идее, каждый работник-бюрократ является специалистом и должен делать порученное Дело никого не спрашивая, как его делать. Зарплату получаешь, как настоящий? Работай! Но если он ошибся и нанес убытки, что тогда? Тогда его могут наказать. Что делает подчиненный-бюрократ? Он спрашивает, что ему делать, у своего начальника. И теперь, если будут нанесены убытки неправильным действием этого подчиненного, то виноват будет уже начальник, у которого починенный спросил, как ему поступить. В бюрократической системе начальники потому и плодятся, что они нужны для снятия ответственности с бюрократа. Выше я писал, что Семлер убрал из отделов начальников — руководителей этих отделов, положим, менеджеров седьмого уровня в прежней иерархии. Их заместители, менеджеры шестого уровня, теперь вынуждены всю ответственность брать на себя. Но ведь есть еще менеджеры восьмого уровня, девятого и т. д. Можно спросить (посоветоваться), что делать, у них, чтобы потом, в случае получения убытков, заявить, что так сказал (посоветовал) тот или иной старший начальник и теперь он и виноват в ошибке. То есть, возможность снять с себя ответственность, переложив ее на начальника, оставалась.