Каждое звено в цепи должно иметь преимущество перед конкурентами: это либо меньшая цена, чем в соответствующем звене конкурентов, либо улучшенное качество или отличные характеристики.
«Наша цепочка ценностей включает в себя четыре стадии.
Во-первых, выход на определенный рынок, который совершает Nokia или ее стратегический партнер, или мы оба.
Во-вторых, мы начинаем тесно интегрировать в сознание потребителя понятие о том, что точно из себя представляет товар, производя соответствующее материальное обеспечение и выбирая правильную операционную систему.
В-третьих, мы придаем большое значение быстрому развертыванию товара на рынке.
И наконец, у нас есть принцип „сначала звонок, потом решение“. Это значит, что, если покупатель хочет что-то знать о применении товара, мы можем все уладить посредством одного звонка. Мы не переадресуем его с техническими проблемами к одному из наших поставщиков – Nokia сама имеет с ним дело. Мы берем ответственность на себя».
Оллила и его коллеги по Nokia утверждают: вы не сможете понять Путь Nokia в плане создания брэндов без осознания того, насколько важной является каждая стадия в цепочке ценностей. Здесь не имеется в виду нажим на поставщиков, чтобы они старались продавать товар как можно дороже, хотя прибыль, очевидно, является важным фактором. Все партнеры в цепочке от поставщиков до дистрибьюторов выигрывают, работая с брэндом Nokia и для него.
Имидж компании Nokia и ее высокие этические принципы торговли являются в не меньшей степени частью брэнда, чем сам товар, поскольку это часть пути, по которому товар доходит до покупателя.
Глобализация: Путь Nokia
Финский рынок был весьма подходящей площадкой для Nokia в создании ее глобального брэнда. Понимание потребителя и проникновение в его сущность должны быть связаны с взаимным влиянием, которое финны и Nokia оказывают друг на друга. Это обеспечивает осознание того, как покупательские потребности могут развить заокеанскую торговлю в будущем.
Мобильные технологии распространены среди финнов, пожалуй, в большей степени, чем где бы то ни было в мире, и, соответственно, они оказывают значительное влияние на культуру бизнеса Финляндии.
Например, в Финляндии старшие менеджеры обычно записывают номера своих мобильных телефонов на визитных карточках. Напротив, в Соединенных Штатах и во многих европейских странах старший менеджер скорее укажет на визитке номер коммутатора, где трубку берет референт, который фильтрует звонки, поступающие боссу.
«В США считается, что вы не должны звонить своему боссу, пока он не позвонит вам. Люди находят унизительным тот факт, что подчиненные звонят им. В Финляндии, если босс желает проявить свою важность и заинтересованность в деле, он держит свой телефон все время наготове, чтобы с ним в любой момент можно было связаться для принятия решений. В большинстве других стран люди верят, что мобильные телефоны дают им власть, потому что они могут звонить, когда им удобно.
Здесь же люди думают, что мобильные телефоны дают им власть потому, что им всегда могут позвонить».
В США большой начальник, возможно, слишком важен, чтобы ему непосредственно звонил даже самый смелый младший сотрудник. Но финский опыт, по крайней мере, указывает на возможность будущего использования этого опыта в других странах.
Это важно, потому что любая компания, создающая глобальный брэнд, нуждается в идеологии, посредством которой филиалы согласуют свои действия с их штаб-квартирой. Но в то же время филиалы относительно автономны в произведении изменений, когда становится ясно, что тенденция, имеющая место на внутреннем рынке, может не сработать за океаном. Это верно для любой другой многонациональной компании, но подумайте, насколько справедливо должно быть по отношению к Nokia. С крошечной рыночной долей, выделенной из своей родной страны, и с постоянно укорачивающимся циклом жизни товара для Nokia стало необходимым сохранять баланс между центральным управлением и местной идеологией.
Другой решающий аспект создания брэнда Nokia во всем мире лежит в ее быстром развитии. Вот короткий отрывок из ежегодного отчета Nokia «Без границ», которое свидетельствует о продвижении производства Nokia в мире в 1999 году.
«Деятельность Nokia в Форт Ворт, Техас, повышает мощность мобильных телекоммуникаций…»
«В первой половине 2000 года расширяется производство мобильных телефонов в Бразилии. Ожидается, что скоро завод мобильных телефонов в Мексике будет готов к выпуску дополнительной продукции».
«Строительство центра производства мобильных телефонов и центра распространения продукции в Комароме, Венгрия, продвигается успешно…»
«Были также сделаны инвестиции в два существующих совместных предприятия в Китае и в заводы в Финляндии и Германии. Завод базовой станции в Сучжоу, Китай, начал работу в начале 2000 года».
«В конце 1999-го всемирная продукция Nokia охватила 12 инфраструктурных мощностей в 5 странах и 10 мощностей по производству мобильных телефонов в 8 странах».
В одной статье Карл Мур наводит читателя на мысль, что в возникающей глобальной экономике большинство филиалов уступило стратегическую власть принятия решений своим многочисленным штаб-квартирам, в то время как относительное меньшинство стало играть более важную роль благодаря преднамеренной децентрализации. Многие из этих централизованных решений, как правило, контролируют вопрос, за какой рынок бороться, какую продукцию представлять, каких менеджеров нанимать и где размещать исследовательскую, развивающую и производственную части фирмы.
При работе с местными культурами крайне важно иметь понятие о внутреннем покупателе. Если вы рассматриваете отделы филиалов как что-то раболепствующее перед центральным офисом, тогда ваша компания имеет реальные проблемы. Если вы смотрите на них как на внутренних покупателей, тогда вы уже на полпути к пониманию их культур и производству наилучшего товара для местного рынка.
Этот путь противоположен тому, как делает бизнес Nokia. Для Nokia ключом является зависимость менеджеров филиалов компании от руководства и развития компетенций мирового уровня независимо от их источника. Например, Nokia в Великобритании несколько лет создавала свой филиал, и в настоящий момент он несет полную ответственность в мировом масштабе за производство многих важных линий продукции.
«В настоящее время у нас имеются центры исследования и развития в 14 странах. Их оборудование позволяет нам адаптировать нашу продукцию к требованиям рынка на местах. Но гораздо более ценным в нашем быстроменяющемся мире является то, что мы действительно проводим исследования от начала до конца на всех участках параллельно. Таким образом, мы имеем доступ к самым лучшим талантам в мире, которые только могут быть предложены, и можем использовать новейшую информацию, имеющуюся в мире».
Здесь приводятся пять положений, которые Nokia считает правильными. А как насчет вашей организации?