Организм человека осознал эту дилемму несколько сотен тысяч лет тому назад, и мы можем извлечь из этого урок. Решение дилеммы — автономная нервная система — название достаточно точное. К концу гл. 9 мы увидим, как она работает, и нам придется преломить это применительно к задачам управления. Выявятся три жизнеспособные системы как необходимые для всякого автономного управления.

В заключительной главе этой части (гл. 10) вскрывается смысл системы 4.

Системы — автономно обеспечивают регулирование внутренней стабильности, но организм нуждается также в поддержании динамического равновесия с внешним миром. Более того, если он должен противостоять изменениям и растущей сложности, о которых говорилось в первой части, то он должен обладать системами возбуждения и адаптации. Все это моделируется мозгом, прежде чем будет достигнут уровень принятия сознательных решений (приписываемых правлению фирмы и коре головного мозга). Этот последний уровень системы будет обсужден нами позже.

Во второй части книги в основу создания модели управления любой жизнеспособной системы положена кибернетика. Здесь безусловно трудны для восприятия пассажи, когда речь идет о природе и об использовании некоторых нейрофизиологических явлений. Но знайте, что если суть предмета хорошо понята, то отпадает всякая необходимость помнить детали.

В предыдущих главах, в которых обсуждалась проблема управления в рамках сложных систем, были введены необходимые определения и термины. Все они являются инструментарием кибернетики. Они еще не стали инструментами работы управляющих, хотя должны были бы ими быть.

Фирма как объект деятельности управляющих — хороший пример системы высокой сложности, в которой элементы на входе и выходе также являются подсистемами большого разнообразия. То, что соединяет в наших фирмах вход и выход, т. е. люди, материалы, машины, деньги, находится в определенных местах как внешние факторы. Весь комплекс деятельности внутри фирмы есть анастомотик ретику-лум. Какого же сорта описание всего этого было бы полезным при обсуждении типичных проблем управления в смысле организации, эффективности и целей?

Ортодоксальный ответ на этот вопрос выглядит следующим образом. Нам нужна организационная схема любого сорта, на которой было бы показано, как одна часть фирмы связана с другой, т. е. составленная с главной целью показать, как в ней распределена ответственность. Поскольку "часть" означает нечто меньше целого, мы получим набор таких организационных схем. На первой показаны главные части организации, а на последующих схемах — менее важные, так, чтобы были отражены детали вплоть (если необходимо) до отдельного человека на самом нижнем уровне организации. Такие схемы иногда сопровождают (но чаще всего нет) детальным описанием функций или обязанностей людей с тем, чтобы показать, как все это работает в целом. Таким образом, эти схемы вскрывают анатомию управления, а описание работ — его физиологию.

Пока все хорошо, хотя остается открытым вопрос о том, как все это сделать. Обычно (я говорю на основании достаточно глубокого знакомства с предметом) здесь предстоит три фазы работы, фирму не нужно изобретать — она существует. Первое и самое главное — решить, как ее описать. Кто бы ни взялся за составление такого описания, заранее знает многое о таких структурах. Он знает, что фирма прежде всего делится на две части: "производственную" и "сбытовую". Он знает о функциональном делении, которое общепризнанно, например о производственных и административных подразделениях иих взаимодействии. Тоща он сможет, например, встретиться с выполнением финансовой функции людьми, входящими в "администрацию"? группами среднего звена руководства "производственного" управления, подчиненных высшему руководству, и т. д. Более того, он вполне может ожидать серьезных разногласий относительно подчиненности некоторых промежуточных зон, типичными представителями которых выступают контролеры продукции, контролеры исполнения распоряжений. Вскоре мы скажем, почему так происходит.

Вторая фаза нашей работы включает не только описание, но и регистрацию. Всякий, взявшийся за ее выполнение, располагает ограниченным набором рабочих концепций, если он остается на ортодоксальных позициях, — концепций общепринятых среди заинтересованных управляющих. У него также ограниченный набор физических средств: в основном это лист бумаги и сколько угодно возможностей чертить на нем тонкими, толстыми, пунктирными и цветными линиями, лишь бы это было, как ему кажется, понятно другим. Так или иначе он должен уложить структуру изучаемой им фирмы в прокрустово ложе листа своей бумаги. Если он знаком с теорией управления, то у него есть "руководящие" принципы. Эти принципы ("у одного работника один начальник", "пять — идеальное число подчиненных", "нельзя, чтобы административная и производственная ответственность замыкалась на одном человеке") — столпы современной культуры управления. В них должен быть свой смысл, но я отношусь к ним осторожно.

Третья фаза этой работы, откровенно говоря, — деление на категории. Формальный плакат структуры компании в кабинете директора представляет нечто такое, к чему мы стремимся, нечто, насколько нам известно, подлежащее пересмотру или то, что надо бы привести в соответсгвие с сегоднядним днем как изменившееся в процессе эволюции.. Что касается описания обязанностей, то там, где они есть, они сводятся к описанию людей, а не их работы. Дело в том, что работа сама не делаётся, а её делают люди. В результате люди описывают то, что делает данный человек, или то, что, как думает начальник, делает этот человек, а совсем не такую неодушевленную вещь, как работа. Если бы всерьез попытаться составить описание данной работы, то на спор можно было бы утверждать, что для ее выполнения человека не найти. Тоща данная работа изменяется. Реальные структурные схемы фирм сильно зависят от того, кто именно занимает ведущие посты, и когда такой человек уходит, часто приходится менять структуру.

В этом нет ничего удивительного. "Управляющий производством" — производственный работник, а "главный металлург" — административный. Но если этот управляющий по своему темпераменту администратор, а металлург — человек уважаемый за свои научные работы, то руководство фактически может быть переложено на плечи ученого, а управляющий будет счастлив, рассчитывая распределение средств на последующие пять лет. Этим делом согласно схеме надлежит заниматься финансисту, но он занят решением вопроса о том, стоит ли затратить 1 миллион фунтов стерлингов на приобретение нового компьютера. Однако последнее, в свою очередь, относится к обязанностям управляющего-директора, но он не склонен уделять ему время, пока его "советники" не скажут, что вопрос созрел. И это хорошо, поскольку управляющий-директор в прошлом занимался вопросами персонала и ничего не смыслит в компьютерах, а в данный момент ищет возможности избежать надвигающейся забастовки, с чем он вполне может справиться вместо отсутствующего начальника, занимающегося вопросами персонала, который сейчас учится на курсах исследований операций. Эти знания ему пригодятся, конечно, позже как производственнику под эгидой управляющего административными подразделениями (поскольку кто-то счел, что исследования операций затрагивают как административную, так и производственную деятельность), а имеющийся специалист по исследованию операций, "по-видимому, не тянет".

Пример этот выдуман. Но если в нем что-то не так,_реальная жизнь именно такова и в ней достаточно смешного. Произошла бы  катастрофа, если бы какой-то невротически настроенный директор  или консультант потребовал, чтобы каждый действовал. так, как  указано на организационной схеме фирмы. Однако вопрос о том, лучшим ли является трехфазовый путь описания фирмы, как и насколько подробнее описание ее структуры действительно помогает решению поставленной проблемы преобразования от входа к выходу, остался без ответа. Я решительно отвергаю схемный способ по трем причинам. Во-первых, подход к описанию схем совершенно произволен. Я уже говорил, что правила игры входят в культуру управления, и этим все исчерпывается. Они — застывшая часть истории. Да и выглядят они скорее как грубая классификация людей, а не их работы, как на то претендуют правила игры. Задумаемся на минуту над историей управления. Крупные современные предприятия возникли из мелких компаний, автократично управляемых их хозяевами, которые делали все, что было по их мнению важным. Те, кто у них работал, следовали примеру лидера и выполняли то, чтоим было приказано. Мелкие фирмы так и управляются до сих пор, восстанавливая (как говорят биологи) схемы управления, которые были обычными во времена промышленной революции. По мере роста фирмы хозяин вынужден был передавать часть своих функций или же "разрываться на части". По-видимому, справедливо утверждение, что хозяева, которые на передавали часть своих обязанностей, либо сами погибали, либо губили свои фирмы, а чаще всего случалось и то, и другое. Конечно, естественно полагать, что человек в таких обстоятельствах передавал другому то, что доставляло ему больше всего хлопот. Некоторые передавали все, кроме финансового контроля своего дела, другие видели в этом всего лишь работу с цифрами и избавлялись от нее прежде всего. Некоторые видели в своем деле только производство, а другие лишь привлечение клиентуры. Ориентация персонала на хозяина обусловливала все эти явления, но успех сегодняшнего предпринимателя обусловлен также еще двумя обстоятельствами: тем, как работал его предшественник, как он организовал деловую активность, и результатами, к которым она привела. Все это происходило не независимо от состояния дел в стране. Были, например, времена, когда с ростом влияния банков у финансистов было больше шансов занять командные посты, но могут быть и такие, когда возрастут шансы инженеров.