С особой осторожностью следует использовать аббревиатуры. Главное, чтобы они соответствовали таким требованиям, как благозвучность, выразительность, внутренняя динамичность, смысловая яркость. Удачные варианты: «ВАЗ», «ГАЗ», «МАЗ», «БАТ» (в основном из-за доминирования гласной «а», к тому же из-за частого повторения – люди к ним быстро привыкли).

Название должно вызывать положительные ассоциации и эмоции. Это может быть результатом концентрации внимания на некоторых свойствах, проецируемых названием или навеянных образами и ассоциациями.

Слоган – это короткая фраза, отражающая потребительскую ориентацию компании. Например, «мы заботимся о вас и о вашем здоровье», «лучшее качество для вас», «управляй мечтой» и т. п. Слоган должен быть кратким, ярким, легко произносимым, запоминаемым, этичным. Главное, он должен подчеркивать конкурентное преимущество компании и ее позиционирование, ориентацию на потребности потребителей.

Фирменная эмблема. Эмблема – это условное графическое изображение чего-либо (визуальное воплощение идеи, понятия, организации или ее миссии).

Эмблема, в полной мере отражающая основную идею компании, способна и должна существенно повысить лояльность потребителей и ассоциативность продукта, укрепить имидж. Эмблема – это также обязательный атрибут развития фирменного стиля и организационной культуры компании.

Таким образом, имидж компании – это важный и сложноструктурированный инструмент повышения ее конкурентоспособности и достижения успеха. Заниматься его укреплением необходимо на постоянной основе и профессионально.

В данной книге рассматривались инструменты ленивого маркетинга, казалось бы, очень простые в применении и экономичные по времени и материальным ресурсам. Однако это тоже деятельность, эффективность которой необходимо оценивать для того, чтобы в дальнейшем вносить в нее коррективы и совершенствовать.

Уровень развития маркетинговой деятельности предприятия оценивают, прежде всего, потребители. Задайте им вопрос: «что вам нравится, а что не нравится в работе организации, в ее товарах и услугах»? И вы получите базисную потребительскую оценку маркетинга.

Общими выводами по результатам оценки эффективности маркетинга компании могут быть:

> отсутствие планирования или контроля маркетинговой деятельности;

> отсутствие или низкий профессиональный уровень профессионализма специалистов-маркетологов;

> неэффективная мотивация маркетологов;

> недостаточные затраты на маркетинг;

> отсутствие или недостаточный учет интересов потребителей;

> низкая эффективность информационной системы;

> общее недопонимание руководством важности и сущности маркетинга.

Осуществление маркетинговой деятельности непременно сопровождается определенными финансовыми инвестициями. Именно с позиции эффективности этих вложений зачастую оценивается эффективность маркетинга. Предприятие должно оценить прибыльность совершаемых сделок (в отношении определенных категорий потребителей, каналов сбыта). Данная информация позволит выявить необходимость расширения или сокращения рынков сбыта, ассортимента, маркетинговых действий.

Оценку эффективности маркетинговых затрат можно оценивать при помощи показателя нормы прибыли на вложенный капитал (иногда – оборотный капитал), который рассчитывается по формуле:

где:

Нп. в/к – норма прибыли на вложенный капитал;

Чп – чистая прибыль;

Оп – объем продаж;

Ск – сумма капиталовложений.

В ходе расчетов по данной формуле можно определить эффективность использования компанией имеющихся ресурсов. Можно определить способы увеличения нормы прибыли, используя определенные инструменты.

1. Увеличить объема продаж.

2. Увеличить чистую прибыль (например, в результате отказа от неприбыльных видов деятельности, повышения цен или снижения затрат).

3. Уменьшить капиталовложения (благодаря сокращению товарных запасов).

На основе данных показателей компания может оценить текущее состояние дел и разрабатывать планы для дальнейшего развития.

Если масштабы компании затрагивают несколько регионов страны, то важно иметь точное представление о доходах и расходах, связанных с деятельностью в каждом из них. Опираться только на показатель валовой прибыли или объем продаж как индикатор прибыльности в этом случае не стоит, так как затраты компании в регионах могут быть различны. Более детальный анализ показывает, что большие затраты не всегда приводят к высоким показателям объемов продаж и валовой прибыли. В таком случае целесообразно составить отчет и проанализировать прибыль и убыток для каждого маркетингового объекта (различные сегменты, каналы сбыта и т. д.). Это позволит сделать вывод о целесообразности работы компании на определенной территории с той или иной группой клиентов, используя конкретные каналы сбыта. Если в ходе проведенного анализа выявилось, что достигнутые результаты не соответствуют запланированным показателям, то это не повод для прекращения маркетинговой активности в данном регионе или с данным сегментом. Имеет смысл провести анализ бизнес-процессов, связанных с планированием и координацией маркетинговой активности.

Для выхода из этой сложной ситуации нужно решить следующие задачи:

> спрогнозировать реакцию потребителей в случае отказа предприятия от некоторых каналов сбыта (готовы ли они будут использовать альтернативные каналы либо вообще откажутся от покупки у данного продавца);

> определить оптимальную маркетинговую стратегию в отношении каждого канала сбыта.

Учитывая решения вышеуказанных задач, можно реализовать следующие маркетинговые решения:

> если затраты на доставку достаточно велики, можно повысить цену на мелкие заказы;

> провести обучающие мероприятия для персонала, осуществляющего промо-акции;

> осуществить аудит экономичности некоторых мероприятий, что позволит выявить ненужные затраты (например, сократить число телефонных контактов, прекратить поиск новых клиентов и сосредоточиться на проверенных партнерах);

> отказаться не от канала сбыта как такового (например, дилеров или торговых представителей), а только от наиболее «узких мест» и т. п.

Возможно, анализ прибыльности показывает, что по некоторым территориям, сегментам или региональным рынкам компания получает недостаточную прибыль. Каким образом, в таком случае, повысить данный показатель и сделать более эффективными маркетинговые инвестиции? Как показывает практика, одним из лучших решений в данной ситуации будет повышение эффективности работы торгового персонала. Но для этого нужно сначала ее оценить...

Оценка эффективности работы торгового персонала может проводиться по следующим показателям:

> количество телефонных звонков (заказов) на одного работника;

> продолжительность одного телефонного контакта;

> полученный доход из расчета на один звонок;

> затраты из расчета на один звонок;

> затраты на прием и обслуживание посетителей;

> количество новых покупателей за определенный период;

> количество «потерянных» покупателей за тот же период;

> расходы на содержание торгового персонала (в процентах от объема продаж) и т. д.

Каждый вышеуказанный показатель можно соотнести с объемами продаж, а также определить динамику их развития за определенный период времени. Если окажется, что количество звонков растет, но не сопровождается одновременным увеличением объема продаж, то следует задуматься над повышением профессионализма менеджеров в области проведения телефонных продаж (телемаркетинга). Если количество звонков увеличивается и одновременно увеличивается количество «потерянных» покупателей, возможно, потребителей не устраивает ассортимент или ценовое предложение компании, условия поставки или оплаты. Если затраты на обслуживание потребителей в долгосрочном периоде не будут сопровождаться снижением количества «потерянных покупателей» и увеличением объема продаж, значит, данные затраты не эффективны и стоит их пересмотреть.