Обратите внимание на то, как редко в наших размышлениях об организации и менеджменте присутствует биология, хотя именно в ней следует искать определенные откровения по поводу организаций вообще и нашего синдрома понедельника в частности. Приятное исключение представляет собой книга «Побуждение: как человеческая природа формирует наш выбор», написанная Лоренсом и Нориа24 , в которой предлагается взглянуть на наши элементарные биологические стимулы или побуждения и рассказывается о том, какую роль они играют в организациях.

Я часто спрашивал себя, почему биологи, занимающиеся вопросами эволюции, редко дают уроки в бизнес-школах для будущих руководителей и профессионалов. В конце концов, если мы, простые миряне, хотим понять что-то о человеческом поведении, то нужно учиться именно у этих специалистов.

Это распространенное явление я объясняю животным страхом мыслителей от менеджмента к процессам и событиям в организациях, не поддающимся влиянию. К таким процессам, несомненно, принадлежит страсть, таящаяся в нашей плоти. Дело также заключается в соблюдении их собственных интересов: менеджеры и профессионалы не любят слышать о том, что все может происходить без их влияния. Они не за этим посещают непомерно дорогостоящие семинары. Представьте, как отреагирует аудитория, если ей скажут: «Мы ничего не можем с этим поделать. Вам нужно научиться принимать это, как есть. Просто это часть вашей природы». Тренеры, духовные наставники и гуру знают об этом, и это для них весьма болезненно.

Как уже говорилось, книга «Побуждение…», является исключением, потому что в качестве отправной точки использует эволюционные психологические принципы.

Авторы выделяют четыре элементарных побудительных стимула:

• приобретать,

• заключать союзы,

• узнавать,

• защищать.

Объяснение существования этих четырех побудительных стимулов очень просто: в ходе эволюции смогли выжить и дать потомство лишь те люди, у которых имелись наиболее подходящие побудительные стимулы. Очевидно, что эти четыре стимула были самыми необходимыми, и мы их унаследовали (подсознательно, бесцельно и без какого-либо определенного плана) у наших успешных прародителей. Во время лекции директор одного из крупнейших зоопарков Голландии усмехнулся и сказал мне: «Вы понимаете, что за нами стоят сотни тысяч предков с их излюбленными характеристиками, которые все еще работают. Десять тысяч лет цивилизации с их городами и сельским хозяйством не выбили этого из нас». Другими словами, даже в нашем высокотехнологичном и рациональном обществе мы находимся во власти тех же побудительных стимулов, которые действовали на наших предков, когда те пересекали саванну.

А теперь давайте рассмотрим те побудительные стимулы, которые все еще живут в нас.

Желание приобретать что-либо уходит корнями в самую глубь нашего естества. Идет ли речь о пище, питье, ресурсах, половых партнерах, всегда в этом присутствует побудительный стимул, толкающий нас вперед. Будучи людьми рациональными, вы можете сказать, что в попытках приобрести что-то отсутствует стимул, побуждающий к работе. Хочу вас разочаровать: вам не удастся уйти далеко без побудительных стимулов и эмоций, которые нужны для достижения чего-либо. Люди с травмой головного мозга, приведшей к утрате побудительных стимулов и эмоций, не могут принять решение, хотя и способны тщательно взвешивать все альтернативы.

Если стимул приобретать касается выживания и личных интересов, то стимул заключать союзы совершенно противоположный. Из своего опыта мы знаем, что сможем достичь лучших результатов, сотрудничая с другими людьми, чем если бы мы работали одни. Где-то внутри нас таится стимул, побуждающий образовывать сообщества и группы. Объяснение простое: тот, кто поддается этому стимулу, имеет больше шансов выжить во враждебной окружающей среде, чем тот, кто этого не делает. Даже сегодня большинство людей не могут жить в одиночестве, а те, которые надолго изолируют себя от общества, страдают от весьма странных идей. Это прекрасно иллюстрирует история отшельника Антония — он жил один в центре египетской пустыни и его посещали самые разнообразные бредовые видения и идеи.

Внутри нас этот стимул всегда отыскивает голос, нашептывающий о том, что мы получим больше, чем потратим, если заключим соглашение. Знаменитый философ Спиноза (1632-1677) замечательно выразил это в одном из своих постулатов об этике: «Только у людей, живущих под началом разума, возникает постоянная необходимость приспосабливаться друг к другу»25 . Вероятно, он имел в виду всего лишь то, что стимул заключать союзы — это разумный стимул, так как он побуждает нас приспосабливаться друг к другу, чтобы вместе мы могли достичь большего.

Третий побудительный стимул касается выживания. Он знаком нам всем. Когда кто-то приближается к нам или вторгается на нашу территорию, мы испытываем агрессию и протест, побуждающие нас защищать то, что принадлежит нам. Конечно, мы могли бы навесить на этот процесс какой-нибудь броский ярлык, но он всего лишь рационализация древнего инстинкта. В организациях мы тоже чувствуем этот территориальный стимул, например, когда происходит слияние двух отделов, в которых сотрудники не выносят друг друга, или когда два работника четко разграничивают свои обязанности и области ответственности и начинают внимательно следить друг за другом. Говоря другими словами, волк в овчарне.

Однако странно, что мы не можем прожить без врагов. Что было бы, не будь у нас врагов — отдельных людей, групп или компаний? Мы не смогли бы провести различие между своими и чужими, между нашим и их. А если бы у нас не было врагов, мы бы их придумали, что и происходит в мировой политике, а также в каждом отдельно взятом сообществе. Защитный потенциал нужно время от времени мобилизовать, вне зависимости от того, нужен он или нет.